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La gestion de portefeuille de projets : efficace, mais encore peu utilisée

Souvent mise en place dans des contextes difficiles, la gestion de portefeuille permet d'effectuer des arbitrages neutres et rigoureux des projets informatiques, en alignement sur la stratégie de l'entreprise.

Outil de pilotage de premier plan, la gestion de portefeuille de projets peut s'avérer structurante pour l'organisation de l'entreprise. Elle implique l'ensemble des acteurs concernés par chaque projet, le DSI ayant un rôle de fédérateur.
' Les besoins croissants en informatique dans l'entreprise et les cycles de développement plus rapides ont contribué à l'explosion du nombre de projets à gérer simultanément. Mais avec une organisation traditionnelle, les directions informatiques n'y arrivent plus ! '
Selon Marla Ramirez, directeur conseil au GigaGroup, c'est une tendance de fond qui pousse aujourd'hui les entreprises à se tourner vers la gestion de portefeuille de projets informatiques (GPP), ou Project Portfolio Management (PPM). En outre, observe-t-elle, ' les récentes coupes dans les budgets informatiques et l'exigence croissante d'alignement stratégique contribuent aussi à ce nouvel élan '.

Élever le débat entre la DSI et ses clients

Nouveau concept de management ou nouvelle mode ? Quoi qu'il en soit, face à toutes ces contraintes, la GPP présente plusieurs avantages pour les entreprises : ' La limitation actuelle des ressources et l'obligation de prouver la valeur ajoutée des projets informatiques obligent à les " prioriser ". C'est précisément le but de la gestion de portefeuille de projets ', explique Christophe Legrenzi, président-directeur général d'Acadys.
' Arbitrer et piloter ', résume pour sa part Liliane Spiridon, directeur conseil de la société de conseil en management de projets i.SPA Consulting. ' Après inventaire des projets en cours, la gestion de portefeuille permet de réaliser la simulation des nouveaux projets et leur alignement stratégique. ' La GPP recense ' l'ensemble des initiatives de l'entreprise qui ont pour but de la moderniser ', définit encore Christophe Legrenzi. Ce travail d'inventaire évite notamment les problèmes de redondance et d'hétérogénéité.
Dans ce contexte de transparence, les arbitrages s'effectuent dans l'intérêt de l'entreprise, de manière neutre. ' Le DSI joue un rôle d'animateur et de fédérateur, mais pas de décisionnaire ', précise le consultant. La GPP implique et responsabilise ainsi l'ensemble des acteurs concernés par le projet. ' Le DSI aide les branches métier à prendre les bonnes décisions. Il devient un partenaire. Dans ce contexte, la gestion en portefeuille " élève le débat " entre la DSI et ses clients, et permet de mesurer les gains attendus des projets ', décrit John-Luc Alarcon, Senior Vice President du Meta Group. Selon le cabinet d'analyses, cette fonction de communication avec les directions opérationnelles est d'ailleurs ce qui motive d'abord les décideurs informatiques à adopter cette méthode de gestion pour les projets ou les actifs informatiques. Le Meta Group estime cependant que c'est l'usage le plus rudimentaire que l'on puisse en faire. Avec l'expérience, elle doit également devenir une technique décisionnelle d'évaluation des risques et des gains potentiels. Elle doit aussi guider progressivement l'ensemble des projets informatiques et des processus de gouvernance et, enfin, structurer l'organisation informatique elle-même. Son stade ultime devant concerner l'ensemble des projets de l'entreprise, l'informatique ne représentant alors plus qu'une part d'un portefeuille global.

Une approche inspirée des SSII

Mais qu'en est-il sur le terrain ? Pour deux tiers des cadres informatiques ayant adopté la GPP, l'expérience date de moins d'un an. Ils estiment qu'elle manque encore de méthodes concrètes de mise en ?"uvre et d'indicateurs précis, quand elle n'est pas tout simplement mal comprise. En outre, ' de part et d'autre de l'Atlantique, le manque de compétences financières au sein des directions informatiques les empêche de jouer un rôle leader dans l'alignement stratégique ', souligne John-Luc Alarcon. Selon lui, la discipline financière des entreprises européennes leur donnerait toutefois un avantage sur leurs homologues américaines, plus sujettes aux rivalités entre départements informatiques et directions financières.
En revanche, les directions informatiques européennes vont devoir muscler leur gestion de projet. ' C'est une problématique à trois pattes, prévient Marla Ramirez. La gestion de projet, le modèle d'organisation de la direction informatique et la gestion de portefeuille sont indissociables. ' Ainsi les équipes informatiques doivent-elles pouvoir compter sur de bons chefs de projet, capables de travailler en binôme avec leurs homologues des métiers dans le cadre d'équipes temporaires. ' Aux Etats-Unis, les formations à la gestion de projet s'arrachent au sein des directions informatiques. Les chefs de projet américains se sont souvent professionnalisés dans le cadre de parcours de certification et en font un métier à part entière. C'est loin d'être le cas en Europe ! Les DSI français doivent donc prendre la décision d'allouer une plus grande part de leur budget à la formation ', prévient Marla Ramirez. L'organisation n'est pas mieux préparée. ' Nombre de directions informatiques organisent leurs équipes autour de business units ou de technologies. Ce qui engendre un fonctionnement en petites unités et une mentalité de chapelle. Il en résulte une mauvaise répartition des tâches, un manque de visibilité sur l'ensemble des projets, et des problèmes chroniques d'apprentissage. Il faut, au contraire, une organisation construite autour des projets, à l'image des SSII, afin d'adapter les équipes au fur et à mesure des phases d'avancement, le projet devenant un support d'apprentissage. Enfin, la gestion de portefeuille de projets doit être assurée par un comité des investissements informatiques ­ ou comité de pilotage ­ composé du comité exécutif, du directeur financier et des directeurs métier. ' Ainsi, la gestion de portefeuille de projets peut être structurante pour l'ensemble de l'organisation qui décide de la mettre en ?"uvre. ' L'inventaire, qui consiste à mettre à plat le portefeuille de projets, réduit la zone de flou entre les projets et les activités récurrents, qui assurent la pérennité du système et sa sécurité ­ et ceux d'un autre type ', explique Joël Elkaïm, directeur au sein de BIS-Cap Gemini Ernst & Young (CGE & Y). Et son collègue Cyril François, également directeur chez BIS-Cap Gemini Ernst & Young, d'ajouter : ' La hiérarchisation permet de préciser les enjeux des métiers, tandis que le suivi oblige à un reporting régulier et synthétique. '

Mettre en place un comité de suivi

Un effet structurant dont profite encore Sernam depuis la réorganisation de son informatique en fin 2000. Confronté à un afflux de projets exceptionnel pour l'entreprise ­ près d'une centaine simultanément ­, Pascal Colpin, alors directeur général adjoint en charge de la transformation, décide de les ' prioriser '. Comme il en avait l'habitude dans la société de services Sysmedia, qu'il dirigeait auparavant, il commence par industrialiser la gestion de projet. Il met notamment en place des fiches simplifiées ­ délai, ressources demandées, valeur attendue créée, coût, etc. ­, que les clients internes doivent impérativement remplir. CGE & Y anime les groupes de travail et participe à la création d'un comité de suivi, composé de la direction générale et des directeurs fonctionnels. Ce comité accueille chaque semaine, puis chaque quinzaine au cours de la première année, des chefs de projet utilisateurs et leur éventuel binôme du service informatique. ' Bien que nous soyons redescendus à une quinzaine de projets menés simultanément, nous avons conservé cette organisation ', explique Pascal Colpin, aujourd'hui directeur général de Sernam.
En plus du comité de suivi, la société réunit chaque semaine un comité de coordination des projets, composé du directeur général, du DSI et des chefs de projet concernés. ' Dans un premier temps, cette gestion en portefeuille nous a permis de faire aboutir nos projets à temps dans un contexte difficile. Aujourd'hui, elle nous apporte une meilleure communication et un confort méthodologique ', conclut le directeur général.

Questions/Réponses

Le GigaWorld IT Forum Europe

Du 2 au 4 juin 2003 à Marne-la-Vallée (hôtel New York) en partenariat avec 01 Informatique

Faire plus avec moins. Aligner au mieux l'informatique sur la stratégie de l'entreprise. C'est à travers ces objectifs ­ aujourd'hui partagés par la majorité des directions informatiques ­ que seront présentées les soixante-quinze conférences à la carte du premier GigaWorld IT Forum organisé en Europe, en association avec 01 Informatique. Les analystes de Giga et de Forrester se concentreront sur cinq grands thèmes : l'intégration (portails d'entreprise, réduction des coûts et de la complexité des applications), le sourcing (stratégie de sourcing, infogérance, préparation à l'offshore), la gestion des infrastructures (contrôle des coûts, consolidation, architecture sécurité), l'organisation de l'informatique (architecture, indicateurs) et l'optimisation des investissements (élaboration d'un business case, gestion de porte-feuille de projets). GigaWorld IT Forum offre aussi la possibilité d'assister aux différentes présentations effectuées par de grands dirigeants et de participer à des forums ou à des tête-à-tête avec des analystes.

Tél. : + 44 (0) 1753 83 6102 ; web : www.gigaworldeurope.com

Enquête : communiquer avec les métiers avant tout

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Selon un sondage réalisé auprès de décideurs informatiques et de consultants informatiques européens, 28 % des sondés utilisent la gestion de portefeuille de projets afin de communiquer avec les branches métier de l'entreprise pour les sensibiliser aux questions budgétaires de l'informatique. Ils seront 40 % à partager cette motivation d'ici à la fin 2004. A cette période, 37 % des personnes interrogées se serviront de cette méthode de gestion comme d'un outil décisionnel d'analyse et de ' priorisation ' des investissements informatiques.

Organisation : un processus éprouvé chez PSA Peugeot Citroën

La GPP permet d'arbitrer l'ensemble des projets informatiques du constructeur dans un meilleur alignement stratégique et pour une bonne maîtrise budgétaire.

' Nous faisons de la gestion de portefeuille de projets depuis plus de cinq ans ! ' Le récent engouement pour cette méthode de gestion amuse quelque peu Didier François, responsable de la planification et de la gestion de la direction informatique de PSA ­ environ deux mille quatre cents personnes en interne et plus de mille sous-traitants pour un budget global de 650 millions d'euros. Il estime que les principes de base de la gestion en portefeuille ont été généralisés au sein de sa direction dès 1997. Plus encore, les concepts ont été déployés à partir de 1995, s'appuyant sur une démarche de conduite de projets élaborée depuis le début des années quatre-vingt. Ainsi, ' les notes d'engagement ont constitué un socle indispensable à sa mise en place ', précise-t-il.

Une mécanique de précision

Pièces centrales de la gestion de projet, ces ' notes d'engagement ' synthétisent les résultats d'une étude préalable, réalisée après acceptation d'une ' note d'orientation '. La note d'engagement répond aux principales questions posées par le projet ­ coûts, délais, fonctionnalités, enjeux ­, en accord avec la maîtrise d'?"uvre et la maîtrise d'ouvrage. Elle est présentée par l'équipe porteuse du projet au Comité d'arbitrage et de " priorisation " des projets informatiques (Cappi) du domaine fonctionnel concerné ­ ingénierie, fabrication, commerce, financement, gestion, personnel ­, instance généralisée depuis environ dix-huit mois à l'ensemble du groupe. Cette instance comporte le responsable du système d'information de direction (RSID), qui représente la maîtrise d'ouvrage, le responsable informatique du domaine, un représentant de la direction de la stratégie du groupe, un représentant de la direction du contrôle de gestion, et un représentant spécialisé dans l'évaluation des modes de fonctionnement du métier concerné. Chaque Cappi se réunit une fois par mois pour arbitrer les notes d'orientation et d'engagement. Après cette première sélection, un Comité d'allocation des ressources informatiques (Cari) ­ qui existe depuis plus d'une dizaine d'années ­ donne chaque mois les ' Go/No Go ' définitifs des projets. Présidé par Robert Peugeot, membre du comité exécutif de PSA Peugeot Citroën, le Cari comprend les directeurs de l'informatique, du contrôle de gestion, de l'organisation, et le responsable de la planification des systèmes d'information. Ainsi, environ cent cinquante dossiers sont présentés chaque mois aux Cappi-Cari. Et les comptes rendus des séances sont publiés sur l'intranet. Les projets, qu'ils soient imposés par la réglementation ­ IAS, Bâle II, Euro ­ ou stratégiques ­ par exemple, l'accompagnement d'une implantation à l'étranger ­ sont ainsi évalués.

Pilotage sans faille

Ceux qui doivent démontrer leur rentabilité sur la base d'un calcul de VAN (valeur actualisée nette) ou en mettant en exergue des avantages intangibles ­ intranet, par exemple ­ le sont également. Le Cappi vérifie en outre que le projet s'inscrit bien dans le plan d'urbanisme fonctionnel à trois-cinq ans et qu'il s'adapte à l'architecture technique, en accord avec les comités d'orientation et techniques, auxquels sont soumis systématiquement tous les projets. Enfin, depuis environ un an, le Cari évalue aussi les bilans des projets, confrontant les coûts, délais et gains attendus avec ceux constatés au final. ' Notre processus de gestion de portefeuille de projets est à la fois exhaustif et global : il concerne l'ensemble des projets et s'assure de leur cohérence, depuis la planification stratégique jusqu'à leur bon pilotage ', résume Didier François. Sa conclusion : ' Construit dans la durée, ce processus nous permet aujourd'hui d'effectuer des arbitrages de meilleure qualité, rigoureux et sereins. '

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