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PGI, demandez l'addition !

Une étude chiffre les budgets liés à l'installation d'un PGI. Jusqu'à 9 000 dollars par utilisateur sans compter les coûts internes, formation, projets…

Ludovic Arbelet, Pierre Landry et Olivier Roberget

01 Informatique

le 05/02/2007 à 07h00

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Publié en octobre par le cabinet d'études Aberdeen, le rapport “ The Total Cost of ERP Ownership ” arrive à point nommé. Les conditions d'une reprise économique durable étant réunies et le parc arrivant à un niveau d'obsolescence avéré, les entreprises, et notamment les grands comptes, réinvestissent dans les applications de gestion d'entreprise. Extensions fonctionnelles, changement de fournisseur, consolidation, augmentation du nombre d'utilisateurs : les entreprises ont généralement une expérience du PGI et une certaine connaissance de son coût de possession.

Le coût d'installation : le plus déterminant

Le cabinet d'études Aberdeen, lui, compare les coûts de cinq éditeurs majeurs dans le domaine du manufacturing : SAP, Oracle, Infor, Lawson et QAD. Il conduit, par ailleurs, une nouvelle enquête sur la valeur économique des PGI.

Le coût d'installation d'un PGI reflète trois types de dépenses liées aux licences, aux services facturés et aux coûts internes. Le premier, le coût des licences ne représente qu'une portion du montant total, et a fortiori, du TCO. Mais c'est la partie la plus visible, la plus négociable et celle qui conditionne le montant de maintenance payé annuellement par l'entreprise (avec des taux différents selon les éditeurs et le niveau de service demandé).

Selon Benoît de la Tour, PDG d'Infor France, même s'il est dangereux de généraliser, on peut estimer qu'un prix de licence de 1 500 euros par utilisateur n'est pas aberrant, dès lors qu'on dépasse le millier d'utilisateurs. Pour des projets de moindre envergure (une centaine de postes), il peut facilement atteindre et dépasser les 2 300 euros (prix moyen constaté dans le tableau des coûts de licences par utilisateur selon l'éditeur). Mais il s'agit-là d'une moyenne.

Les éditeurs ne s'étendent pas sur les remises pratiquées. Ils ne précisent pas non plus s'il s'agit d'un coût d'acquisition pur ou lissé sur une période de deux ou trois ans. En outre, tous ne facturent pas de la même façon. SAP pratique des segmentations en fonction du type d'utilisateur (métier, occasionnel) ainsi que des paliers en fonction du degré de profondeur des fonctionnalités. Dans d'autres cas, c'est la fonction qui est facturée et non le nombre d'utilisateurs. Pas facile, donc, d'établir un coût de licence type. Une dépense qui ne serait de toute façon pas discriminante pour les grands comptes, selon Capgemini et Oracle.

C'est déjà moins vrai pour les prestations de services des partenaires/intégrateurs, autrement plus importantes. Presque tous les éditeurs tendent à réduire cette portion de sorte que le ratio licence/service s'établisse à un pour un. Cela en proposant des versions verticales de leur PGI, préparamétrées pour un métier donné. Dans ce cas, la licence est globalement plus chère mais la part de services est réduite. Pour des projets bien bordés ou d'envergure limitée, on table plus facilement sur un ratio de 1 pour 1,2 à 1,5. Mais dans le cas de gros projets, ce ratio est largement dépassé. Notamment du fait de la complexité inhérente à la taille du projet, au nombre de personnes et de processus concernés, au nombre d'interfaces à réaliser.

A cette base analysée dans l'étude d'Aberdeen s'ajoutent, bien entendu, des coûts plus ou moins cachés tels la mise à jour des serveurs et du réseau, ainsi que la formation des utilisateurs. Au total, on estime que le prix des licences ne représente que 10 à 30 % du coût d'installation.

Le coût de possession : le mieux maîtrisé

Le grand absent de l'étude d'Aberdeen : le coût de possession. Mais sur ce point, éditeurs, intégrateurs et clients semblent avoir une bonne visibilité. Les modules de comptabilité analytique remplissent leur fonction. “ Les entreprises savent combien leur coûte un poste à l'année ”, jure Jean-Philippe Baert, directeur commercial France de l'éditeur QAD. Même son de cloche chez le concurrent Lawson. Mais il ne suffit pas de mesurer ce coût.

Encore faut-il savoir l'apprécier ! Pour cela, rien de tel que de se comparer avec d'autres entreprises. Un indicateur, communément admis sur le marché, consiste à établir le rapport entre ce coût de possession et le chiffre d'affaires de la société. “ Chez notre client Zodiac, ce ratio est inférieur à 2 %. Ce qui est correct pour l'industrie ”, note Frédéric Champlabert, directeur général de Lawson France.

L'entreprise brestoise SDMO fait beaucoup mieux avec un ratio de 0,06 %. Il est vrai qu'elle est équipée depuis quinze ans du même progiciel. Cette performance traduit ainsi une bonne capitalisation des connaissances autour de l'outil. A des fins de comparaison plus poussée, SAP a lancé, en début 2005, le programme TCO framework. De nombreuses métriques provenant de ses clients sont stockées dans la base de cas correspondante.

En plus de ce type d'initiative, les grands comptes ont depuis longtemps une approche de benchmarking structurée. “ Les industriels comparent les performances de leurs centres de compétences SAP ”, confirme Claude Quelennec, directeur associé de Capgemini conseil. Ils se comparent en direct entre concurrents d'un même secteur. Ils ont aussi recours à des spécialistes du benchmarking, comme Gartner, CXP ou de grands cabinets de conseils comme Capgemini.

Le retour sur investissement : un luxe

Dans les grands groupes, les bénéfices métier prennent le pas sur le coût dans la décision d'équipement. “ L'évaluation du retour sur investissement est présente dans tous les grands dossiers ”, note Jean-Bernard Franck, directeur des partenariats stratégiques chez Euriware.

Des éditeurs, comme Oracle, vont jusqu'à prendre en compte les améliorations attendues dans le métier de l'entreprise pour ajuster le prix de leur solution. Les bénéfices se quantifient aisément dans la tenue des comptes, la gestion des stocks ou la planification de la chaîne logistique. Aberdeen a même mesuré chez les éditeurs le coût pour chaque point gagné. Il varie entre 233 et 414 dollars par utilisateur. Formaliser aussi finement des bénéfices nécessite des ressources internes dont disposent rarement les PME.

Le retour sur investissement est bien évoqué lors de l'appel d'offres, mais il n'apparaît pas déterminant dans le processus d'achat des PME. La priorité consiste à faire tenir le projet dans l'enveloppe budgétaire “ Même si notre progiciel fait gagner un point de productivité supplémentaire, le budget alloué ne sera pas plus important, dit Jean-Philippe Baert de QAD. Au final, c'est le service achat qui décide. Or, ce dernier ne juge pas sur la valeur. ”

Les chiffres clés

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Alors que le coût moyen (non pondéré) du logiciel par poste s'établit à environ 2 300 dollars, les services grimpent très vite avec le nombre d'utilisateurs et donc l'ampleur du projet. Oracle et SAP en font clairement les frais. Toutefois, Aberdeen ne détaille pas les gammes de progiciels des éditeurs. Ce qui peut induire de fausses interprétations. Par exemple, l'offre de JD Edwards (Oracle) est clairement orientée manufacturing, tandis que celle de Peoplesoft a pu être retenue principalement pour ses modules généralistes. Chez SAP, il n'y a pas de distinguo entre les offres mySAP, all-in-one, voire SAP Business One.

Comme on peut s'y attendre, lorsqu'il est ramené à un utilisateur, le coût d'acquisition des licences diminue à mesure que la taille de l'entreprise augmente. Il en est de même pour les coûts de services d'installation. A noter toutefois une distorsion dans le segment 500 millions à 1 milliard de dollars due à des réponses incomplètes de la part des entreprises.

Le gain de performance présenté dans le graphique est une moyenne des gains mesurés dans cinq domaines : la réduction des coûts d'inventaire, des coûts opérationnels et des coûts administratifs, et l'amélioration de la livraison et du planning de fabrication. Aberdeen distingue QAD qui présente le meilleur ratio d'amélioration des performances. En revanche, en termes de coût, Infor est imbattable.

Méthodologie
L'enquête d'Aberdeen a été menée cet été auprès de 1 100 entreprises équipées d'un PGI orienté manufacturing. L'échantillon final ne compte que 689 entreprises, une fois exclues celles possédant plusieurs PGI. Les cinq éditeurs ont été retenus sur la base de leur représentativité dans le manufacturing et parce que chacun présentait au moins 100 clients parmi les entreprises retenues.

Les pratiques françaises

80 % des entreprises françaises que nous avons interrogées ont mesuré le coût d'installation de leur progiciel de gestion intégré.
63 % jugent ce montant très élevé, contre 28 % qui l'estiment correct.
59 % ont aussi évalué les coûts internes associés au projet.
Premier frein à la mesure des coûts : la lourdeur de calcul.

Ces résultats proviennent d'un sondage 01 Informatique mené avec la collaboration de notre partenaire Comm'back. 59entreprises ont répondu par courrier électronique envoyé le 5 décembre. Ce panel comprend une majorité d'entreprises employant 10 à 500 salariés.

Le point de vue de Claude Quelennec (Capgemini consulting) : “ un coût qui varie de un à dix pour deux projets de même profil ”

Le directeur associé va publier “ ERP : un levier de transformation pour entreprise ? ” chez Herrmes Science.
“ Il y a deux ans, à une semaine d'intervalle, je rencontre deux de nos consultants qui travaillent sur deux projets de même profil, mais dont les coûts varient dans une proportion de un à dix. Dans un cas, l'entreprise crée son modèle, dans l'autre, elle ne traite que le déploiement. En fait, quelques grands critères influent sur le coût d'installation d'un PGI : le type de projet, informatique ou d'entreprise, le niveau de reengineering, la stratégie de déploiement – en chambre ou à l'échelle de l'entreprise – et son rythme, le niveau d'implication de l'éditeur et de l'intégrateur, et enfin le niveau de respect des standards du PGI. Dans le cas d'une grande entreprise, tous ces facteurs se conjuguent et génèrent une complexité qu'on ne peut maîtriser par le seul bon sens. ”

Celui de Pierre Abautret (SDMO) : “ 0,06 % de notre chiffre d'affaires passe dans le coût de possession ”

L'entreprise brestoise de 700 personnes, filiale d'un groupe américain, fabrique des groupes électrogènes.
“ Nous sommes équipés de MFG/PRO, de QAD, depuis 1991. En quinze ans, nous avons fait trois migrations majeures : en 1997, la plus importante fonctionnellement, en 2001, pour le passage à l'euro, et en 2005, avec la version MFG/PRO eB2 (baptisée QAD GXE) pour les technologies internet. En moyenne, chaque mise à jour a représenté une charge de deux personnes pendant six à neuf mois. En fonctionnement courant, avec la personne à temps plein qui me seconde, nous faisons l'interface avec les 230 utilisateurs. Si on ajoute les frais de maintenance, cela porte le coût de possession de notre PGI à 0,06 % du chiffre d'affaires, ce qui, dans notre domaine d'activité, paraît être un bon ratio. En effet, nous sommes habitués à tirer le meilleur parti de nos petits budgets. ”

Celui de Christophe Legrenzi (Acadys) : “ jusqu'à douze fois le prix des licences ”

Acadys est une société spécialisée dans le conseil et l'audit des systèmes information.
“ Les coûts engendrés par un PGI ne sont que partiellement maîtrisés. Les entreprises connaissent bien les prix facturés par les éditeurs, mais les coûts complets, qui incluent la réorganisation et l'accompagnement induit par le projet, restent trop souvent ignorés. Pire, seulement une entreprise sur cinq détermine le coût futur de fonctionnement de son PGI. Pour apprécier ce coût complet, il est courant de multiplier le prix des licences par un facteur variant entre six et douze. Ce coefficient montre que le PGI n'est pas une solution prête à l'emploi. Et qu'il n'est pas compétitif par rapport aux solutions que sont le développement maison ou l'externalisation. Ainsi, il arrive qu'un bulletin de paie revienne entre trois et six fois plus cher avec le recours à un progiciel. ”