Êtes-vous prêts pour le management 2.0 ?
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Un vent de révolte souffle parmi les chefs de projet. CMMi, Itil, Cobit, Six Sigma… Ils assistent, depuis quelques années - parfois sous la contrainte -, à une inflation de cadres méthodologiques. Des référentiels de bonnes pratiques qui visent à l'industrialisation des systèmes d'information, à la taylorisation des tâches et, en définitive, au mirage du zéro défaut. Or, la lapalissade est parfois bonne à rappeler, un projet reste et restera une affaire d'hommes. Ce qui fait les joies et la difficulté du management.
Ne gérer un projet qu'en fonction des risques présente un risque en soi. Un excès de formalisme, en figeant des organisations sans tenir compte du contexte et de ses évolutions, s'avère au contraire contre-productif. Comme l'expose ce site parodique(1) qui épingle “ les ravages de la pseudo-rigueur ”. Une organisation qui éprouve des difficultés à mener à bien des projets aura pour réflexe naturel d'édicter une nouvelle procédure plutôt que de régler les problèmes sur le fond.
Aussi structurant soit-il, un modèle de certification qualité tel que CMMi montre ses limites en s'affranchissant des “ risques humains ”. Pour ce référentiel, les compétences sont interchangeables. Et, un départ en maternité, un coup de déprime chez un salarié, ou un turn over galopant, restent définitivement hors périmètre. Pourtant, la majorité des points de blocage d'un projet relèvent du management d'équipe.
En ajoutant un P, pour People, au CMM, le P-CMM tente de répondre à cette attente. Quasiment inconnu en France, ce modèle définit des recommandations dans le domaine de la gestion des ressources humaines - formation, communication, rémunération, reconnaissance… - au risque de calquer des concepts théoriques sur des relations humaines. Le management relève de l'inné et non de techniques universelles. Tous les Pert et Gantt du monde n'apprendront pas à un chef de projet à être chef.
L'émergence d'un nouveau mode de management
Face à ce constat, un management baptisé par certains “ 2.0 ”(2) - par analogie au web 2.0 qui remet l'humain au centre de la Toile - semble émerger. Plusieurs événements récents abondent dans ce sens. Le 5 décembre dernier se tenait une conférence grands comptes de Microsoft autour du travail collaboratif. Dans le cadre de son déploiement de SharePoint, Bouygues Télécom y a expliqué comment les utilisateurs ont constitué un groupe de travail pour une formation centrée non pas sur les outils de Microsoft, mais sur l'organisation et la gestion du travail personnel. L'opérateur s'est félicité également du succès sans pareil de cette formation, et des retours positifs qu'elle a suscités. Dans son dernier édito intitulé Itil et la gestion de la sécurité, Daniel Kervarec, directeur de la publication de Newsitweb.info, annonce, de son côté, la création d'une nouvelle rubrique “ consacrée à la gestion des hommes ”. Que le monde d'Itil, pilier des processus, s'intéresse aux hommes est révélateur.
Enfin, le 6 mars dernier se déroulait la troisième Active Directory Strategy Group dans les locaux de Microsoft. Après une demi-journée de présentation des solutions techniques autour de l'annuaire de l'éditeur et de la gestion des identités, la séance des questions/réponses se met en place. Une voix dans la salle : “ Votre présentation est très opérationnelle, mais avez-vous une présentation fonctionnelle de l'Active Directory au sein de l'entreprise. Par exemple : Comment trouver les données qui l'alimentent ? Existe-t-il des connecteurs pour les bases RH ? ” Réponse embarrassée d'un des consultants : “ Vous avez raison, ce que vous dites représente 95 % du problème ”.
S'aider des solutions du web 2.0
Les outils collaboratifs du web 2.0 peuvent concourir à cette révolution managériale. D'ores et déjà, les relations avec la maîtrise d'ouvrage (MOA) sont affectées. L'application proposée doit tenir la comparaison avec ce qui se fait de mieux aujourd'hui sur internet. Cette nouvelle “ métaexigence ” s'immisce dans les discours, les écrits, et alimente les non-dits. La MOA souhaite-t-elle le même degré de personnalisation que le portail en mashup de Netvibes ? Le chef de projet doit savoir s'engager sur un niveau d'exigences raisonnable, faire preuve de diplomatie et de psychologie, et gérer les frustrations le plus tôt possible.
Par ailleurs, le développement 2.0 se complexifie. Il implique l'intervention d'une multiplicité de talents : designers, ergonomes, développeurs de frameworks, etc. En tant que manager, le chef de projet doit savoir recruter une équipe, en panachant ces divers profils et en les plaçant sur l'axe temps de son projet.
Et dans ce cadre, les outils existants ne suivent plus. Excel montre ses limites et Project est aussi adapté pour le suivi de planning qu'une carte routière en papier sur une moto de course. Le wiki et la messagerie instantanée peuvent être utiles, mais le développement véritablement collaboratif, lui, sort à peine des laboratoires - Jazz avec Eclipse, et Team System chez Microsoft, notamment. Influencés par les pratiques des communautés open source, les développeurs pressent leur management à adopter les méthodes agiles (Scrum, XP). Avec quels arguments le chef de projet peut-il convaincre sa DSI d'engager un projet agile ? Si, en parallèle, il est impliqué dans un processus qualité de type CMMi, on mesure l'ampleur du grand écart à accomplir. Il doit se convaincre d'abord que CMMi et méthode agile sont complémentaires, puis identifier un périmètre d'essai et faire une proposition d'expérimentation. Puis faire le bilan, et recommencer en mieux. Pourquoi pas en offshore…
(1)
http://chiarati.club.fr/index.htm
(2)
www.kiwik.info/news_voir.php?news_id=37
(3)
www.newsitweb.info/fev07/itil_fev07.html
Ce qu'en pensent “ nos ” chefs de projet : David Fayon (La Poste/DECF) : “ ajouter la composante humaine aux méthodes et rétroplannings ”
“ Pour réussir, un projet doit intégrer trois dimensions : organisationnelle, technique, humaine. Le “ chef de projet 2.0 ” ajoute la composante humaine aux méthodes et rétroplannings. Il apporte une transversalité afin que chaque acteur puisse acquérir une vision d'ensemble, des perspectives, et y adhérer. Les qualités du chef de projet sont l'écoute, la prise en compte de la diversité des cultures et des approches, la conciliation des talents des membres de l'équipe, et la répartition des tâches pour la réalisation des objectifs, et ce, en adéquation avec l'avancement du projet. ”
Ce qu'en pensent “ nos ” chefs de projet : Vincent Ducas (Niji) : “ du management 2.0 entre le client et son fournisseur ”
“ Dans notre SSII, nous avons adopté un management de projet souple et collaboratif, prenant en compte le nomadisme de certains intervenants et le caractère multisite de nombreux projets. La cohésion d'équipe et l'adéquation au besoin du client sont assurées par une continuité d'expérience depuis l'avant-vente jusqu'à la réalisation. Nous privilégions aussi un accompagnement du client parallèle à sa propre organisation, plutôt que de lui imposer une méthodologie trop souvent rejetée. L'utilisation de Skype ou de Microsoft Office Live Communications Server aide à gérer, entre autres, le nomadisme des collaborateurs. ”
Ce qu'en pensent “ nos ” chefs de projet : Olivier Parcollet (Sétao) : “ endosser à la demande le rôle d'assistance sociale ”
“ Un projet, c'est 20 % de technique, 40 % d'humain, et 40 % de juridique. Il est nécessaire de sortir du cadre rassurant de la technique et de réapprendre à parler “ en direct ” à l'autre, valoriser ses compétences, l'encourager, l'appuyer en cas de soucis et ne pas se retrancher derrière les termes du contrat. Tout le monde investira du coup la même énergie à franchir les écueils sans arrière-pensée. Un chef de projet doit aussi être en mesure d'endosser à la demande le rôle “ d'assistante sociale ” afin de permettre au projet d'atteindre son objectif, même si, pour cela, on s'écarte légèrement de la voie initialement prévue. ”
