Une évolution freinée par la réticence humaine

Le processus de gestion des changements est souvent installé après celui des incidents. Mais les réticences des experts à la mise en place d'une véritable CMDB minimisent l'efficacité de la démarche.

Olivier Discazeaux et Corinne Zerbib

01net.

le 28/05/07 à 07h00

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Lorsque les entreprises abordent Itil, elles s'intéressent à la gestion des changements tout de suite après celle des incidents. Une suite logique, puisqu'il s'agit là de prévoir les impacts d'un changement et donc de minimiser a priori les risques d'incidents. Logique également quant à la difficulté progressive de mise en place des processus Itil. ' La gestion des changements est de plus en plus appliquée dans les entreprises ', observe Francis Ronez, directeur du cabinet de conseil et éditeur Axios Systems.

Les difficultés débutent lorsqu'il s'agit de se mettre d'accord sur ce qu'ils recouvrent : les changements en production, ceux d'origine métier, les demandes provenant des utilisateurs... La confusion règne aussi assez fréquemment entre la gestion des changements et la mise en production. ' Ce second processus est mal compris dans les entreprises, indique Serge-Alain Simasotchi, directeur associé du cabinet Teamup Consulting. La gestion des changements intègre souvent la vérification que les tests ont été réalisés alors que cette phase concerne la mise en production. '

L'analyse d'impact reste artisanale

L'enregistrement et le filtrage des demandes de changement sont bien acquis et s'appuient sur des outils de workflow comme ceux de HP ou de BMC. ' Avantage : les changements sont désormais visibles et transparents ', considère Laurent Duenas, DG de la société Kentron. Et qui dit demande, dit aussi analyse et gestion des priorités de ces demandes. Il s'agit de mettre en place un comité, ou change advisory board, pour étudier et statuer ?" cet élément d'organisation existe largement dans les entreprises.

' Mais ces comités intègrent rarement les représentants des clients qui considèrent?" à tort ?" le sujet trop technique ', note Serge-Alain Simasotchi. Quant au modèle d'évolution globale du système d'information servant de cadre de décisions, il est peu répandu. ' Si le principe de définition d'une demande de changement (RFC : Request for Change) et de sa validation est généralisé, peu de sociétés identifient les différentes typologies de changements ', indique Laurent Duenas. Lacune qui ne permet pas de vérifier que la demande est conforme en terme de délais, de coût et d'efficacité.

Mais le gros point d'achoppement de la gestion des changements reste l'analyse d'impact aidant à évaluer les effets de bord d'un changement sur la performance, la capacité, mais aussi la disponibilité et la continuité du système d'information. Pour Serge-Alain Simasotchi, la résistance est d'abord humaine : les experts rechignent à délivrer leurs connaissances. Ceci ralentit d'autant la mise en ?"uvre de la fameuse CMDB, base de données qui non seulement recense l'ensemble des composants de l'infrastructure mais, surtout, permet de suivre l'évolution du système.

Du coup, l'analyse d'impact reste artisanale. ' Maintenant que les outils existent, il faut avoir le courage d'effectuer un recensement exhaustif ', affirme Serge-Alain Simasotchi. Ce qui est loin d'être le cas. ' En ce qui me concerne, je n'ai jamais vu une véritable CMDB dans les entreprises. Au mieux, les DSI utilisent des outils de gestion des actifs ', constate Henri Gilabert cofondateur du cabinet GLG Conseil. Une différence de taille lorsqu'il s'agit d'évaluer l'impact sur l'ensemble du système d'un changement, si mineur soit-il.

Une description incomplète du système d'information

L'enregistrement des demandes de changements, leur filtrage et leur hiérarchisation sont généralement répandus. Ils constituent le socle incontournable de la gestion des changements.
Le comité de gestion des changements s'organise autour du gestionnaire du processus qui étudie et statue sur les demandes. Ce comité se réunit régulièrement pour traiter des demandes qui s'avèrent particulièrement nombreuses lors de la mise en place du processus, avant d'atteindre un rythme de croisière.
Une cellule de relations clients est souvent mise en place par la DSI pour recueillir les demandes et évaluer la satisfaction client. Cette cellule remplace la participation des interlocuteurs métier au comité de gestion des incidents.

La véritable industrialisation de la gestion des changements reste à réaliser. Elle bute essentiellement sur les freins humains : définitions des rôles des acteurs, modifications du contenu de leur activité...
Le recueil d'expertise n'est que partiel. Du coup, la description du système d'information est incomplète et il devient donc impossible de réaliser les analyses d'impact indispensables afin d'évaluer l'ensemble des facteurs liés à un changement donné.
L'intégration des responsables métier au comité de gestion des changements est à systématiser.
Le modèle global d'évolution du système d'information dans lequel doivent s'inscrire les demandes acceptées est rarement élaboré. Il participe pourtant à faciliter le processus de décision au fil de leau.