Infogérance : des règles du jeu mieux établies
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Les “ mégacontrats ” d'infogérance seraient-ils en voie de disparition ? En tout cas, ils rencontrent sur le territoire de référence, les Etats-Unis, un désamour spectaculaire. Selon le cabinet de conseil TPI, qui répertorie les engagements de plus de 40 millions d'euros par an, le nombre de grands contrats négociés au pays de l'Oncle Sam est passé de 86 au premier semestre 2006 à seulement 56 sur la même période de cette année. Une diminution symptomatique de l'état de récession globale du marché pour la première fois depuis longtemps.
Les acheteurs américains ont clairement changé leur fusil d'épaule. Le temps des grandes externalisations monolithiques est révolu. Ils négocient désormais des contrats plus petits selon une approche “ multi-sourcing ”. L'Europe a une trajectoire inverse. Le vieux continent est devenu la zone où est signé l'essentiel des grands contrats (plus de la moitié). Leur valeur totale a augmenté de 23,5 % sur les neufs premiers mois de l'année avec 21 milliards d'euros contre 17 milliards sur la même période en 2006. L'antagonisme est cependant trompeur. Le cabinet TPI rappelle en effet qu'il y a cinq ans, seuls 14 % des contrats sur lesquels il intervenait étaient en dessous de la barre des 40 millions d'euros. Désormais, ils en représentent la moitié. En définitive, la valeur moyenne des contrats signés diminue bel et bien.
Des contrats plus courts et mieux “ lotis ”
Les critères fondamentaux d'achat sont les mêmes des deux côtés de l'Atlantique. Les entreprises optent pour une infogérance sélective. La baisse de la taille moyenne des contrats et le découpage plus précis des périmètres externalisés en sont les corollaires. “ Après une séparation initiale entre infogérances d'infrastructure et applicative, on assiste à une segmentation plus fine, notamment dans le domaine des infrastructures où l'on sépare le support au poste de travail, les télécoms, la gestion du centre de données et de ses serveurs ”, précise Jérôme David, directeur de projet chez TPI pour la France.
Ce découpage par lots se produit généralement à l'occasion du renouvellement des contrats. Ce, même si l'intégralité du périmètre est, au final, confiée à un seul et même prestataire. “ C'est une assurance, estime Catherine Le Louarn, directrice associée de KLC – Solucom Group. Si cela se passe mal, on peut redonner tel morceau à un autre prestataire, voire le réinternaliser. ”. Autre avantage du lotissement avancé par Lyonel Roüast, directeur général de la région Europe pour Compass : “ Le planning peut être aussi désynchronisé, en lançant les externalisations les unes après les autres. ” Dans le cas d'un transfert de contrat, les référentiels de qualité peuvent faciliter le passage de relais. “ Cela simplifie le changement de prestataire, si l'ancien et le nouveau sont conformes à Itil, avance Catherine Le Louarn. On est dans le plug and play. ”
On observe également une réduction de la durée des contrats. La norme se situant aujourd'hui entre trois et cinq ans. Ce phénomène induit une plus grande transparence et de la souplesse de la part du prestataire en raison des impératifs de réversibilité qu'il implique. “ Le prestataire doit se montrer capable de fournir les clés du système d'information, à la fin du contrat, à un autre prestataire ”, souligne Ronan Mevel, analyste chez Pierre Audoin Consultants. Contrats renégociés plus souvent, lots plus nombreux… La problématique de la gouvernance et du pilotage des périmètres externalisés devient dès lors essentielle pour l'entreprise. Mais cette aptitude se révèle encore embryonnaire.
Suivre le contrat sur toute sa durée
Le suivi d'exécution d'un contrat est assuré côté prestataire ne serait-ce que pour contrôler sa rentabilité. En revanche, cette habitude n'est pas encore répandue côté entreprise. A tort selon Catherine Le Louarn : “ Le contrat doit servir d'outil au quotidien et pas uniquement pour se prémunir d'un litige. Si l'entreprise a la maîtrise opérationnelle du contrat à travers différents indicateurs, elle n'en a, en revanche, pas toujours la maîtrise économique. ” Une maîtrise d'autant plus importante qu'un nombre croissant de contrats s'appuient sur des unités d'œuvre. En cas d'évolution du périmètre, rien ne sert d'obtenir les gains annoncés si, dans le même temps, les volumes explosent. Ce suivi régulier doit être assuré par la DSI, mais aussi par le contrôle de gestion et la direction juridique.
Au-delà de ce suivi, les experts soulignent la nécessité d'une mise au point à mi-parcours. “ Au bout de deux à trois ans de vie commune dans le cadre d'un contrat standard, on constate un mécontentement latent, relève Catherine Le Louarn. C'est plus du désamour que de la colère. On se pose la question : vais-je rester ou pas ? Ce n'est pas sain. ” Pour gérer cette période de crise, il convient de prévoir un comité spécifique chargé de procéder à une revue. Qu'est ce qui marche ? Quelles sont les difficultés rencontrées ? Cette revue doit permettre, par exemple, d'éliminer les indicateurs inutiles car non mesurés ou redondants, ou de revoir les niveaux de service. Un bon moyen de redynamiser le contrat.
Et pour agrémenter cette vie commune, l'introduction de bonus est de plus en plus envisagée. “ Sur des infogérances avec des projets complexes – un déploiement réussi, l'industrialisation d'un processus de surveillance –, cela peut être vertueux d'associer le prestataire à une opération à fort enjeu. ” Les modalités d'application de ce bonus doivent être prévus dès le départ, sans pour autant détailler le type de projet éligible.
La transformation, plus-value de l'infogéreur
On ne demande plus à son prestataire de maintenir à vie une situation mais de la faire évoluer. Cette démarche de transformation peut consister en des projets de virtualisation ou de consolidation des serveurs d'infrastructure, de réduction du nombre d'applications en tierce maintenance applicative. Cela peut aussi consister à rendre un parc micro plus homogène. Il s'agit de profiter de l'opération d'externalisation pour repenser l'existant en s'appuyant sur les compétences de l'outsourceur. Cette notion de transformation fait évoluer une relation client-fournisseur bête et méchante vers un réel partenariat sans que le mot ne soit galvaudé. Cela permet aussi selon Lyonel Roüast, d'élever le niveau de la négociation. “ La réflexion portera sur le contenu technique et pas uniquement sur le prix, en partant notamment sur ces hypothèses de transformation. ”
Offshore : l'éloignement appelle à la vigilance
En phase de consultation, les prestataires sont de plus en plus interrogés sur leur capacité à proposer des scenarios offshore. “ Les clients demandent expressément aux fournisseurs d'introduire une composante offshore dans les contrats de maintenance applicative ”, observe Jérôme David. Si le contrat d'externalisation du parc applicatif signé entre Renault et Atos Origin paraissait novateur il y a trois ans, il n'en est rien aujourd'hui. En France, une partie des développements ou des corrections de bogues liés à un parc d'applications est désormais régulièrement confiée à des centres de services situés dans des pays proches.
L'offshore concerne, en premier lieu, la maintenance applicative, mais aussi désormais le help-desk et l'exploitation des machines. Les sociétés de services tendent ainsi à déporter le pilotage et la surveillance du système d'information dans des centres de services situés dans les pays d'Europe de l'Est. Ce phénomène implique néanmoins un amendement des pratiques contractuelles. “ L'éloignement oblige à être vigilant, rappelle Catherine Le Louarn. Des précautions évidentes sont à prendre pour tout ce qui relève de la sécurité des données, de la propriété intellectuelle. ”
Il convient d'abord de prévoir un contrat de droit français, mais également, si possible, rédigé en français. “ Même si la consultation peut se dérouler en anglais, il est prudent de n'accepter que certaines annexes dans cette langue. ”. Il n'est pas anecdotique de préciser, par ailleurs, la langue de travail. Cette question est souvent négligée par les managers, mais derrière, au quotidien, les développeurs ou les personnels de la production ne sont pas forcément bilingues. Sur le fond, Catherine Le Louarn estime que l'offshore présente un risque d'appauvrissement contractuel, avec parfois un retour de la régie et une facturation en homme/jour. “ Ce qui laisse entrevoir des tarifs faibles mais pas forcément des gains à la hauteur espérée. ” Un retour en arrière par rapport aux bonnes pratiques qui émergent actuellement.
La fin des mégacontrats et de l'infogérance globale ?
L'infogérance d'infrastructure est le segment le plus dynamique depuis quelques années. Notamment l'infogérance de systèmes distribués. Les contrats d'infogérance globale se font de plus en plus rares dans les grands comptes. A noter que cette répartition ne prend pas en compte les contrats de tierce maintenance applicative isolés.
Cette photographie du 1er trimestre 2007 est en phase avec la tendance à la réduction de la durée des contrats.
Les États-Unis tirent la valeur totale des externalisations vers le bas.
Le premier semestre 2007 est le plus faible depuis 1994 en termes de poids cumulé des grands contrats signés. Les acheteurs américains ont clairement modifié leurs habitudes depuis un an et demi. Ils privilégient l'infogérance sélective, d'où la diminution drastique du nombre de grands contrats observée par le cabinet TPI. Celle-ci induit une baisse de la valeur cumulée des externalisations enregistrées au premier semestre 2007. En Europe, en revanche, la conjoncture est propice à une augmentation de la taille des grands contrats.
Les statistiques du premier trimestre 2007 sont à l'image de la tendance à la baisse de la valeur des contrats depuis plusieurs semestres.
Réinternalisation en vue aux États-unis
96 % des sociétés nord-américaines envisagent de reprendre en interne tout ou partie des services externalisés, une fois leur contrat arrivé à échéance. Ce chiffre est tiré d'une étude publiée en mars dernier par Compass Management Consulting sur la base de 70 entreprises sondées. Plusieurs facteurs expliquent ce phénomène.
Des économies inférieures aux prévisions. Bien que les prix baissent de 15 % les 18 premiers mois du contrat, les dépenses peuvent se révéler finalement 30 % plus élevées que celles occasionnées par un service géré en interne. Un écart qui s'explique notamment par les tarifs excessifs pratiqués par le prestataire sur les services hors périmètre.
Un changement de stratégie. Des entreprises font le constat que sur certaines prestations, l'infogérance manque de maturité, d'industrialisation ou qu'elles ont finalement la taille suffisante pour employer des ressources en propre.
L'Europe épargnée. Plus récent, le marché européen a su tirer parti des retours d'expérience et des bonnes pratiques contractuelles, estime l'étude de Compass.
Les cinq bonnes pratiques préconisées par les professionnels
L'EOA (European Outsourcing Association), qui regroupe en France plus de 100 professionnels issus d'entreprises et de prestataires évoluant dans le monde de l'outsourcing, a identifié dix bonnes pratiques dans la mise en place d'un projet d'externalisation. Nous en avons retenu cinq :
Identifier et intégrer au plus tôt les enjeux spécifiques du projet d'outsourcing. Il faut s'assurer que l'équipe interne de l'entreprise cliente est mobilisée sur ce projet et en comprend les enjeux. “ Il arrive souvent que le client les découvre très tard, avec le risque de ne pas pouvoir revenir en arrière ”, prévient Rémi Bricard, secrétaire général de l'EOA.
Effectuer un audit prélable de l'existant. Le client doit lister ses besoins pour bien les comprendre, et éventuellement identifier ses points vulnérables. Avec le prestataire, il faut également déterminer le périmètre des prestations, les niveaux de service existants et les objectifs de l'outsourcing.
Constituer une équipe permanente. Celle-ci doit refléter les différentes directions impliquées, dès le démarrage et pour le suivi de l'exécution du contrat.
Garder l'historique de toutes les étapes de la négociation.
“ On prend généralement grand soin de la négociation et de la formulation du contrat, puis, on ne le regarde plus pendant toute son exécution, estime Rémi Bricard. Or, il faut garder en mémoire les motifs des compromis, surtout quand l'équipe qui a signé le contrat n'a rien à voir avec celle qui l'exécute. ”
Trouver des façons de faire vivre le contrat. Il faut éviter les modes de contractualisation qui “ condamnent le contrat ”, et notamment prévoir des rendez-vous réguliers qui permettent d'envisager les évolutions des objectifs.
Ils ont choisi…
… L'infogérance sélective
Jean Sass, DSI de Dassault Aviation
“ nous avons fait le choix de conserver un matelas de compétences et d'externaliser certaines activités non stratégiques. ”
Historique
En 1999, Dassault Aviation se pose la question d'outsourcer globalement son informatique. Elle opte pour l'infogérance sélective et confie à Sogeti l'exploitation.
Contrat
Tous les trois ans, le marché est mis en concurrence. Les surfaces, les moyens restent chez Dassault Aviation.
Gains
Contractuellement, Dassault Aviation a fixé au prestataire une économie - à périmètre constant de 5 % par an.
… La co-entreprise
Hervé Gouëzel, Conseiller de la direction générale de BNP Paribas, ancien responsable des systèmes d'information Groupe
“ notre co-entreprise avec IBM, gère toute l'exploitation et la production informatique de la banque et de ses filiales. ”
Historique
Filiale commune avec IBM et BNP Paribas, BPN Paribas Partners for Innovation a été créé fin 2003.
Contrat
IBM ne pourra aller au-delà de 50 % du capital. En revanche, BNP Paribas peut racheter ses parts.
Gains
En ayant accès aux comptes de la joint-venture, BNP Paribas sait ce que le Mips lui coûte et que ce coût est moins élevé qu'ailleurs, selon un benchmark annuel.
