... il participe au renouvellement des managers
A la tête d'une division de Sopra, Alain Bedos est chargé de détecter les dirigeants de demain. Une mission qui s'inscrit dans un vaste dispositif de promotion des salariés.
01net.
le 24/01/08 à 00h00
Le problème
En 2007, la société de services a lancé un plan qui doit l'amener aux alentours de 2 milliards d'euros de revenus en 2010. En plus de la montée en puissance du conseil et de l'industrialisation des prestations, l'un des défis de Sopra consiste à préparer la structure de management de demain.
La méthode
1. Une sélection de profils très ciblés
Sopra Group prévoit de renouveler et de rajeunir ses équipes d'encadrement. ' La moitié des managers qui seront en poste en 2010 ne le sont pas aujourd'hui ', rappelait récemment Dominique Illien, directeur général délégué de la SSII. Comme beaucoup de sociétés de services informatiques, Sopra doit conjuguer d'importants besoins humains pour assurer son développement et le turnover inhérent à l'activité de prestataire. Dès lors, le repérage des managers potentiels constitue un défi. D'autant plus que cette fonction requiert une palette de compétences et de qualités humaines relativement rares : notions en économie et capacité à superviser la production d'une entité bien sûr, mais également un sens de l'écoute et une sensibilité aux ressources humaines, et, surtout, une fibre d'entrepreneur. ' Nos managers sont des responsables de PME. La prise d'initiative est prépondérante ', rappelle Alain Bedos, responsable de l'activité progiciels bancaires, ex-garant de l'intégration de systèmes en région Sud. Peu de salariés peuvent prétendre à ce genre de fonction qui concerne, grosso modo, moins de 10 % des effectifs. Soit, tout de même, plusieurs centaines de personnes. Afin de mieux sélectionner ces profils exigeants, il existe chez Sopra un parcours obligatoire : le manager potentiel qui dispose a minima de sept ans d'expérience professionnelle doit s'être frotté successivement à une fonction de direction de projet et à un poste commercial. ' Le parcours doit être complété de succès probants au plan commercial, si possible sur des projets complexes et pas seulement d'assistance technique ', précise Alain Bedos. Il a lui-même été tour à tour consultant, directeur de projet et commercial avant de prendre la tête d'une division.
2. De comités semestriels d'évaluation des salariés
La nomination ou décision de mise en situation d'un salarié suit un dispositif élaboré. Des comités se réunissent deux fois par an pour répertorier les profils à promouvoir. Ces réunions qui impliquent des opérationnels, mais consacrées aux ressources humaines, sont organisées au niveau des centres de profit (ou business unit), des divisions et à l'échelle du groupe. ' C'est le gérant d'une division ou d'une filiale qui réunit les patrons des différents centres de profit et organise conjointement avec la direction des ressources humaines des séquences d'évaluation et de mise en perspective des individus ', souligne Alain Bedos. Ces opérationnels recensent les salariés classés par catégories ?" elles sont calquées sur le référentiel métier de la SSII ?" et apprécient leurs aptitudes. Ils établissent ensuite la liste des candidats sélectionnés.
3. Un accompagnement lors de la première année
Les nouveaux responsables ne sont pas lâchés dans la nature sans repères. Un plan d'accompagnement les guide. ' Au cours des comités, les avis croisés sur la personnalité du candidat permettent de construire un programme d'actions ', souligne Alain Bedos. A commencer par une formation au centre de Sopra reprenant les fondamentaux culturels du groupe en matière de management d'une entité. Ce programme dépend aussi du type de poste de management occupé : responsable d'agence, responsable d'une entité commerciale, d'une division ou d'une filiale. L'élément d'accompagnement fondamental reste le coaching par un responsable hiérarchique direct, voire un cabinet extérieur pour les éléments chez lesquels on identifie des faiblesses. Cet accompagnement est ponctué de bilans trimestriels lors de la première année en poste.
4. Des managers issus avant tout de la filière interne
Le prévisionnel chiffré des nominations est bâti en fin d'exercice fiscal au cours de l'élaboration du budget : le volet RH aborde ainsi le déficit éventuel en managers en fonction du carnet de commandes et des prévisions de croissance. ' Il peut être, le cas échéant, actualisé au cours des réunions mensuelles de pilotage opérationnel ', complète Alain Bedos. D'après les statistiques de la société, les quatre cinquièmes des managers nouvellement promus proviennent de la filière interne. ' Nous constatons que le taux d'échec est plus important lorsque l'on recrute un manager à l'extérieur ', signale Alain Bedos. Le cinquième restant provient toutefois du recrutement et des sociétés rachetées.
Sopra Group
Activité : conseil et services dans le domaine des technologies de l'information. Le groupe compte aussi une filiale dans l'édition logicielle : Axway.
Date de création : 1968.
CA 2006 : 898 M d'euros.
Effectif : plus de 10 000 collaborateurs.
Le ' projet 2010 ' de Sopra
Le chiffre d'affaires de 1,5 à 2 M d'euros en 2010 (en incluant l'éditeur Axway) contre moins de 900 M d'euros en 2006.
Rajeunir le management dans les agences et à la direction en mettant en place dès 2007-2008 des nouveaux managers. Dans le rapport annuel de 2006, il est indiqué que 400 managers ont été formés à la Sopra Academy.
Recruter : 1 700 salariés ont été effectivement embauchés en 2007 contre 1 400 prévus.
Installer de nouveaux centres offshore et augmenter les ressources délocalisées en 2008 qui devront atteindre 12 à 15 % de l'effectif.
Dans les un à trois ans, réaliser une acquisition d'envergure, c'est-à-dire acheter une société réalisant au moins 500 M d'euros de chiffre d'affaires en Europe. Quelques autres petits achats de proximité sont également envisagés. La croissance organique devra toutefois être supérieure à celle du marché.
L'avis du consultant : Philippe Lecigne, responsable du pôle media, high-tech et télécoms au sein du groupe Alpha, cabinet d'audit financier et de conseil dans le domaine social
' Repérer les salariés qui ont envie de gérer des hommes '
' C'est un défi à l'échelle d'une grande SSII. L'encadrement et l'accompagnement s'avèrent critiques car il y a peu de personnes qui ont naturellement en eux les ressources pour gérer à la fois le stress, les situations inattendues et se comporter en patron de PME. Il faut donc que l'organisation aide ses salariés à développer la diversité de compétences nécessaires pour réussir dans leur nouveau poste. '
' En termes de procédures et d'outils de promotion interne, les SSII ont fait de gros progrès '
' Après, tout dépend de la façon dont la société gère ses processus d'évolution, et d'accompagnement. Sachant que plus on monte dans hiérarchie, plus les compétences " tacites " sont importantes. Au-delà des processus, les nominations reposent ainsi sur la bonne intuition des managers en place. Un aspect qui n'est pas forcément évident dans l'environnement d'une SSII qui, comme toutes les sociétés dingénieurs, privilégie ce qui est mesurable. '
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