HP/Dell : un perpétuel saute-mouton
Jusqu'ici, Dell tenait sa place de leader grâce à son sacro-saint modèle direct. Mais l'engouement pour les portables a changé la donne. La vente en magasin est devenue incontournable.
01net.
le 31/01/08 à 00h00
Qui l'eut cru ? Des années qu'il caracolait en tête du marché de la micro. Suscitant l'admiration par l'efficacité de son modèle direct. Dell était une machine implacable. Mais l'année dernière, patatras ! HP réussit l'improbable : déboulonner le champion. C'est désormais lui qui vend le plus de PC et Dell qui court derrière. Que s'est-il passé ?
En fait, c'est la seconde fois que HP dépasse Dell sur la micro. La première, c'était en 2002, suite au rachat de Compaq, alors le numéro deux du secteur. Mais l'illusion n'avait duré que quelques trimestres. L'année suivante, Dell récupérait son fauteuil de leader. Mais cette fois, HP n'a pas eu à user de tours de passe-passe. Il cueille simplement les fruits d'une stratégie appliquée de façon méticuleuse, même s'il a aussi bénéficié de coups de pouce du destin.
Souvenez-vous : après le départ de la flamboyante Carly Fiorina en 2004, HP choisit de faire profil bas. Mark Hurd, son remplaçant, travaille patiemment sur la structure de coûts de l'entreprise. Près de 18 000 postes sont supprimés et la division PC est totalement reprise en main. Le DSI de Dell est débauché pour revoir l'informatique de fond en comble et de nouveaux progiciels optimisent la chaîne logistique. Résultat, HP tient aujourd'hui la comparaison avec Dell sur la vente directe, notamment sur les grandes entreprises. Ses prix sont compétitifs et sa marge s'améliore.
Erreurs stratégiques et coups du sort
Entre-temps, le marché a changé. Il est aujourd'hui tiré par les portables et le grand public. Les entreprises jugent en effet leurs PC assez performants pour être conservés plus longtemps. Quand renouvellement il y a, celui-ci s'effectue plus volontiers au profit d'un portable. Idem pour les particuliers qui jugent les portables beaucoup plus pratiques. Seulement voilà, comment se rendre compte du poids ou de l'encombrement d'une machine quand elle n'est visible que sur le web ? Sur ce point HP, qui a toujours cajolé son réseau de distribution, a rapidement gagné des points. Tout le monde pouvait voir et toucher ses portables au design ravageur dans les boutiques.
Car HP a aussi réalisé très tôt l'importance du grand public. Il a très vite mis l'accent sur le design et imposé son image d'innovateur, avec des modèles comme la première tablette grand public ou son PC tout en un piloté au doigt. Dans un monde où usage professionnel et grand public s'entremêlent, gagner le c?"ur des utilisateurs à la maison, c'est poser des jalons pour un achat professionnel futur. Alors, quand les ventes de portables grand public explosent mi-2006, HP est le premier à en tirer les bénéfices. Et pour cause, il dominait les linéaires avec ses deux marques HP et Compaq. Résultat, un record de ventes avec une croissance dépassant les 25 % fin 2006.
Dell ne peut que constater les dégâts. Il n'a jamais été un champion de l'innovation. Son avantage prix gommé, il lui devient difficile d'attirer les regards, surtout avec des machines au design quelconque, exposées uniquement en ligne. Pour ne rien arranger, il aligne erreurs stratégiques et malchance. Aveuglé par son accord d'exclusivité avec Intel, il tarde à adopter des puces AMD au moment où elles étaient clairement plus performantes que celles d'Intel. Il doit ensuite rapatrier son service de support technique qui accumulait les critiques depuis son externalisation. Enfin, fin 2006, il doit rappeler 4 millions de batteries défectueuses avant de subir de plein fouet une pénurie d'écrans LCD début 2007. Deux crises que HP est parvenu miraculeusement à éviter. Il fallait réagir.
Fini le dogme du 100 % direct
Tout s'emballe en janvier dernier. Michael Dell débarque son PDG Kevin Rollins et reprend les rênes. Une nouvelle équipe dirigeante est mise en place et 10 % de l'effectif doit être supprimé. La stratégie aussi est revue. Fini le 100 % direct. Dell va se doter d'un réseau de distribution. Fini aussi l'image de suiveur, il veut innover, fabriquer des produits qui séduisent et dont tout le monde parle. Pour la première fois, un directeur marketing est embauché. Quant au budget R&D, il est réaffecté au développement à court terme. Dell va vite, très vite, car il ne veut pas se laisser distancer. Le passage à l'indirect avait commencé timidement par des kiosques dans les supermarchés Wal-Mart. On pouvait voir et toucher les machines, mais il fallait commander en ligne. Depuis quelques mois, la bascule est menée tambour-battant par un transfuge de Motorola, spécialiste de la question. Des accords de distribution ont été signés avec des chaînes dans de nombreux pays comme le Brésil, la Chine, la Pologne, Singapour ou la République tchèque. De quoi rattraper HP dans ces régions où les ventes explosent mais où l'achat sur Internet n'est pas entré dans les m?"urs.
L'Occident n'est pas oublié. Les portables Dell trôneront désormais dans les linéaires des chaînes Tesco et Carphone en Angleterre, Best Buy et Circuit City, aux Etats-Unis, Bic Camera au Japon et bientôt chez Carrefour en France. Au total, ses produits sont aujourd'hui présents dans près de 10 000 boutiques dans le monde. Et ce n'est qu'un début. Dell recrute aussi beaucoup de partenaires verticaux qui revendront ses machines sous forme de solution métier (rappelons qu'il fabrique les boîtiers de recherche jaunes de Google).
Dell a par ailleurs totalement métamorphosé ses portables. Et surprise ! ses machines sont beaucoup plus attirantes. Le XPS M1330, par exemple : avec son boîtier design coloré, son mange-disques façon Apple, il a suscité une ferveur sans précédent en septembre dernier. Le constructeur semble avoir réussi son pari. Il marque aujourd'hui les esprits avec des produits adulés comme le XPS One, ou son moniteur Crystal totalement transparent. Plus question de le réduire au rôle de suiveur.
La bataille s'annonce serrée
Paradoxe étonnant : HP l'innovateur, obsédé par les coûts, fait de plus en plus de concessions pour vendre ses machines à bas prix. Dell, lui, prend le chemin inverse. Il monte en gamme avec des produits aussi innovants que chers. Certaines configurations de son Latitude Tablet PC sont ainsi deux fois plus chères que celles des concurrents. En un an, le changement est donc impressionnant. Et les premiers résultats se font déjà sentir. Fin décembre 2007, les profits étaient de nouveau à la hausse, avec un trimestre record à plus de 15 milliards de dollars. HP a beau être repassé devant, il ne s'échappe pas pour autant. Dell reste leader incontesté sur les PC professionnels ainsi qu'aux Etats-Unis, premier marché du monde. Récupèrera-t-il sa place de numéro mondial fin 2008 ? Les paris sont lancés.
Mais HP reste un solide concurrent avec une stratégie stable et fermement exécutée depuis trois ans. La transition de Dell, elle, n'en est encore qu'à ses balbutiements. Construire un véritable réseau de distribution sans cannibaliser ses ventes directes prendra du temps. La bataille s'annonce donc serrée. Et la partie de saute-mouton pourrait bien s'éterniser.
HP
Deux marques : HP et Compaq.
Réseau de distribution indirecte inégalé.
Synergies possibles avec les divisions imprimantes, photo et électronique grand public.
Organisation plus lourde, nombreuses inerties, plans sociaux à répétition.
Obsession de la réduction des coûts.
Machines de moins en moins innovantes.
Dell
Coûts de fonctionnements très bas.
Retour de Michael Dell aux affaires.
Machines de plus en plus innovantes.
Machines de plus en plus chères, tendance à jouer dans le haut de gamme.
Réseau indirect qui va concurrencer son modèle direct.
Image de soldeur de technologies qui reste à gommer.
Une course poursuite qui dure depuis 2001
Avril 2005 : numéro 1 pendant quelques mois en 2001, HP a vité été rattrapé par Dell. En 2005, départ de Carly Fiorina (PDG) et arrivée de Mark Hurd.
Avril 2006 : nouveau design. L'accent est mis sur les portables grand public.
Décembre 2006 : HP reprend à Dell la place de numéro 1 qu'il avait perdu cinq ans plus tôt.
Décembre 2007 : ventes record sur la fin d'année grâce aux portables.
Septembre 2002 : Dell devient numéro 1 de la micro malgré la fusion HP-Compaq.
Décembre 2006 : Dell ne profite pas de l'explosion des portables grand public, il redevient numéro 2.
Janvier 2007 : Michael Dell débarque son PDG Kevin Rollins.
Deuxième semestre 2007 : lancement des XPS, de l'XPSOne, des Inspiron 1525 multicolores.
Loin devant leurs concurrents
En termes de revenus générés par la micro, Dell et HP se tiennent à un cheveu : 35 milliards de dollars en moyenne. Pour chacun, il s'agit aussi de la division la plus importante, la rentabilité de cette activité est donc critique.
Interviews
Todd Bradley (HP) : ' Apple est le concurrent que je redoute le plus '
Après avoir dépassé Dell, pensez-vous rester durablement leader ?
Todd Bradley : Nous ferons tout pour. Nous avons récupéré la place de numéro un car notre stratégie direct-indirect est cohérente. Certains produits se vendent mieux en magasin, d'autres en ligne, donc nous laissons le client choisir. Dell nous met une forte pression sur le marché professionnel, mais nous savons réagir.
Il sera aussi plus présent dans les magasins...
TB : Peut-être en reparlerons-nous quand son réseau sera comparable au nôtre. Non, le concurrent qui me préoccupe le plus, c'est Apple. L'ouverture de magasins à leur marque, l'accent mis sur le design et le capital sympathie qu'ils ont acquis donnent sérieusement à réfléchir.
Pensez-vous que la consolidation va se poursuivre ?
TB : Je ne pense pas, sauf de façon très marginale. Avec Dell, nous accaparons aujourd'hui près de 40 % des ventes mondiales. Aux Etats-Unis, notre part de marché combinée dépasse même les 50 %. Derrière, le troisième n'atteint même pas 10 %. Alors, oui. Il pourra y avoir des rapprochements entre petits acteurs, mais pas de manière à bouleverser l'ordre établi actuellement.
Michael Dell (Dell) : ' nous n'avons dévoilé que 5 % de notre stratégie indirecte '
Des machines Dell chez Carrefour, c'est un désaveu du modèle direct ?
Michael Dell : Dell réalise déjà 9 milliards de dollars de chiffre d'affaires en indirect. Rien qu'aux Etats-Unis, cela se chiffre entre 3 et 4 milliards de dollars. C'est beaucoup plus que certains de nos concurrents, même si cela ne représente encore qu'une fraction de notre chiffre d'affaires global.
Allez-vous bâtir un réseau équivalent à ceux de HP et Acer ?
MD : Pour l'instant, nous n'avons présenté que 5 % de notre stratégie indirecte. Laissez nous donc encore un peu de temps. Nous apprenons en marchant. Mais nous ne cherchons à copier personne. La vente directe reste très importante pour nous car c'est la seule qui permet de personnaliser sa machine.
N'avez-vous pas peur de cannibaliser vos propres ventes ?
MD : Il ne faut pas opposer magasins et vente en ligne. Les deux sont complémentaires. Notez aussi que chaque jour, 500 000 nouvelles personnes se connectent sur internet pour la première fois. Ils viennent de Chine, dInde, du Brésil ou du Mexique. Le modèle direct a donc encore un formidable potentiel devant lui.
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