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Les cent premiers jours en poste de cinq DSI

Plongée rapide dans l'action, restauration de liens détériorés avec les autres services de l'entreprise, gestion de difficultés plus classiques : le nouveau promu DSI doit assurer !

Comment se passent les premiers mois de la prise de fonctions d'un DSI ? Cinq nouveaux arrivants ayant intégré leur poste entre décembre 2006 et septembre 2007 racontent leurs 100 premiers jours et livrent leurs conseils aux futurs promus. Une période placée sous le signe de la communication, avec un passage de témoin souvent rapide avec le prédécesseur et des surprises parfois importantes au niveau du changement de culture, de niveau technologique et de métier de l'enteprise.

Pascal Mounier : ' A mon arrivée, il m'a fallu retisser des liens de confiance entre l'informatique et ses clients internes. '

Laurent Chollat-Lamy : ' J'avais déjà la compréhension du métier de l'entreprise. Cela m'a permis de gagner du temps. '

Michel Geri (Mairie de Bourges) : ' le premier mois, je me suis attelé à l'évolution du schéma directeur et à la réorganisation de la DSIT '

DSIT (direction des systèmes d'information et de télécommunications) de la Mairie de Bourges. Prise de fonctions : décembre 2006.
Arrivé à la tête de la DSIT de la Ville de Bourges en décembre 2006, Michel Géri est très attendu par le nouveau directeur général des services, son supérieur hiérarchique, nommé seulement quelques mois avant lui. Venu de la Ville de Niort où il exerçait des fonctions identiques depuis dix-huit ans, il a en effet dû effectuer un préavis un peu plus long que prévu à son ancien poste, en raison des difficultés à lui trouver un successeur.
Son premier défi, à Bourges, consiste à donner, dès janvier 2007, une ' vision stratégique claire ' au directeur général des services, à évaluer avec précision les moyens dont il a besoin sur deux ans, et à redynamiser le projet de refonte du système d'information des ressources humaines (SIRH) déjà engagé.
Il lui faut aussi revoir le schéma directeur informatique pour arrêter les projets prioritaires à moyen terme et repenser en conséquence l'organisation la DSIT. Ce défi est d'autant plus difficile à relever que son prédécesseur est parti depuis plusieurs mois. Mais sa bonne connaissance des collectivités territoriales lui permettra d'être immédiatement opérationnel. ' La priorité consistait à assainir le back-office avant de faire évoluer les services vers l'administration électronique ', résume-t-il.
Quelques jours après son arrivée, il a rencontré les directeurs des divers services de la mairie au cours d'une réunion du comité de direction. Il leur a présenté son action, les comités de pilotage et exécutif du projet de refonte du SIRH, ainsi que le chantier organisationnel lancé en parallèle pour améliorer l'ensemble des processus RH. Aujourd'hui, plus d'un an après sa prise de fonctions, il déplore toutefois n'avoir toujours pas pu faire le tour complet des services de la Ville, faute de temps.
Pour cette prise de fonctions, Michel Géri estime n'avoir rencontré que des ' difficultés classiques '. Un manque de formation des services aux outils informatiques, une réticence à changer les habitudes...

Mairie de Bourges

Effectif : 1 600 agents.
Effectif de la DSIT : 14 personnes.
Budget 2008 de la ville : 168 M d'euros.
Budget DSIT : 1,7 M d'euros.

Ses conseils

A son arrivée, un nouveau DSI doit inspirer confiance à son équipe. Il doit donc se présenter, évoquer son parcours, son emploi précédent, les raisons de son départ et les objectifs qui lui ont été assignés à son poste actuel. Il faut faire en sorte que ses collaborateurs comprennent qu'il va les associer à sa démarche.

Dans ce laps de temps, il doit aussi si possible rencontrer les responsables des services utilisateurs. Là encore, il est important qu'il se présente et essaie de cerner à quel niveau d'urgence la DSI devra intervenir dans ces services, ainsi que les difficultés qui pourraient en découler des deux côtés.

Olivier Miller (Adecco France) : ' j'ai été confronté à un choc à la fois culturel et technologique '

DSI du groupe Adecco France. Prise de fonctions : février 2007 (en poste jusqu'en mars 2008).
Dans les deux premiers jours de sa prise de fonctions, fin février 2007, Olivier Miller, le DSI d'Adecco, fait des rencontres utiles à double titre. Elles lui serviront, d'une part, à se constituer son réseau dans sa nouvelle entreprise et, d'autre part, à améliorer le dialogue ?" jusque-là quasiment inexistant ?" entre l'informatique et les métiers. Après une première journée passée auprès de ses équipes à Lyon, ce Parisien dîne le même soir avec le comité de direction France à Paris, et participe le lendemain à son premier comité de direction groupe, pour la France. Il est immédiatement confronté à un ' choc à la fois culturel et technologique '. Venant de Thomson, une entreprise en pointe en matière de conduite de projets et d'utilisation des nouvelles technologies, il arrive dans une entreprise ' bercée par les valeurs humaines '. L'accueil y est ' chaleureux ', mais l'entreprise a, en revanche, peu investi en informatique depuis plusieurs années, faute d'un intérêt suffisant pour les nouvelles technologies.
Il ne connaît pas non plus le métier de l'entreprise. Heureusement, le passage de relais avec son prédécesseur durera près d'un mois. Ce dernier lui fait part des dossiers en cours et l'aide à faire connaissance avec les équipes de la DSI et celles du siège social. En outre, comme tout nouveau collaborateur, il suit plusieurs formations métier (vie en agence, aspects juridiques et éthiques, utilisation des outils informatiques) d'une durée totale de deux semaines. Des formations complétées par la visite d'une quinzaine d'agences lors de ces trois premiers mois. Lors des rencontres bimensuelles du comité de direction, il pourra ensuite confronter ces retours d'expérience du terrain avec les demandes de ses pairs et, donc, ' construire avec eux des plans d'actions en validant conjointement la valeur ajoutée pour le réseau '.
Entre avril et mai, il lance ses premiers chantiers. Ils concernent les agences et produisent rapidement des résultats visibles : amélioration de la qualité du support informatique, améliorations fonctionnelles apportées aux outils du front office, déploiement de lignes SDSL et de serveurs Citrix pour accélérer les temps de réponse.

Groupe Adecco France

Activité : Entreprise de travail temporaire.
CA 2006 : 7 M d'euros.
Effectif : 10 000 salariés répartis sur 2 000 sites.
Effectif DSI : 250 personnes réparties sur 11 sites dans 5 villes.
Budget informatique : Environ 70 M d'euros.

Ses conseils

Le DSI doit d'abord comprendre la culture et le métier de l'entreprise.
Il doit aussi se constituer son nouveau réseau. Pour ce faire, il lui faut identifier rapidement les personnes clés au sein de la DSI et de l'entreprise.
Il convient aussi de trouver quelques actions susceptibles de produire rapidement un résultat visible, comme l'amélioration de la hot line interne.

Laurent Chollat-Lamy (Adenclassifieds) : ' j'ai d'abord accompagné la fusion de trois sociétés '

DSI d'Adenclassifieds. Prise de fonctions : avril 2007.
' Les tout premiers mois ont été consacrés à la réalisation d'un audit, à la rédaction du schéma directeur informatique, au choix des projets à lancer en priorité, et à la mise en place d'une organisation informatique plus efficace que celle que j'avais trouvée en arrivant, afin de porter ces projets ', résume Laurent Chollat-Namy, nouveau DSI du groupe Adenclassifieds, qui a pris ses fonctions en avril 2007. Une création de poste. Mais il n'arrive pas en terre inconnue. Il connaît déjà les sites Cadremploi.fr et Explorimmo.com pour avoir occupé, en 1998, le poste de DSI de Publiprint, leur actionnaire principal.
Comprendre le métier lui fait gagner du temps. Mais cette fois, il est confronté à un contexte nouveau : la fusion des équipes informatiques et des systèmes de trois sociétés. ' Faisant partie du comité de direction, je n'ai pas eu de difficultés particulières d'intégration ', indique le DSI. J'ai fait un premier diagnostic sur le système commun en juillet 2007, et commencé à réorganiser les équipes et le management intermédiaire '. En particulier, un pôle d'assistance à maîtrise d'ouvrage est créé. En fait, le principal travail du DSI consiste d'abord à repérer ceux qui n'ont plus envie de rester dans la nouvelle organisation et, à l'inverse, à détecter des leaders pour leur confier très vite des projets dynamiques et valorisants. Cette fusion organisationnelle destinée à gommer progressivement les différences culturelles ne sera opérationnelle qu'en novembre.
Toutefois, dès son arrivée, pour commencer à réfléchir au niveau groupe (approche globale du système d'information, mutualisation des ressources, choix de briques applicatives communes), il commence par constituer le comité informatique groupe, composé, dans un premier temps, des responsables informatiques des sites Cadremploi, Explorimmo et Keljob. A cet effet, il les réunit en séminaire toute une journée, loin de Paris.
Partisan du travail en mode projet, il monte également des comités de pilotage de produits internet mixant des représentants des fonctions marketing, commerciale et informatique, afin d'introduire de la transversalité dans les projets. En parallèle, il multiplie les déjeuners en petits groupes avec toutes les équipes de la DSI afin de lier connaissance.

Groupe Adenclassifieds

Activité : Groupe éditeur des sites d'emploi, de formation, et immobilier Cadremploi.fr, Keljob.com, Kelformation.com et Explorimmo.com.
CA 2007 : 50,2 M d'euros.
Effectif du groupe : 347 salariés.
Taille de la DSI : 60 personnes.
Budget de la DSI : Non communiqué.

Ses conseils

Pour un DSI qui vient de l'extérieur, il importe de comprendre le plus rapidement possible l'organisation et le métier de l'entreprise, et de faire de la veille économique afin de savoir comment sont équipés ses concurrents.
Un moyen permettant d'accélérer l'intégration du nouvel arrivant consiste à lancer immédiatement de petits projets sans risques majeurs ?" par exemple, une gestion des notes de frais ?" afin d'apprendre à connaître les différents acteurs et à remporter des succès faciles, des ' quick wins '.

Pascal Mounier (Autodistribution) : ' il a fallu retisser des liens de confiance entre la DSI et les autres directions '

Dès son arrivée, Pascal Mounier doit plonger rapidement dans l'action. Le passage de relais avec son prédécesseur se limite à trois jours. Venant du groupe Spie où il occupait un poste identique, il ne dispose que de trois autres jours pour apprendre le métier de son nouvel employeur et passer d'une activité de travaux ou d'affaires à celle de distribution. Pour ce faire, il fait le tour des distributeurs. Heureusement, les managers des différents pôles de la DSI vont compléter son apprentissage.
Son premier défi ? Stabiliser le PGI de l'entreprise sur divers aspects : exploitation, fonctionnalités délivrées et processus de gouvernance de la fonction informatique. Pendant les trois premiers mois, il va aussi s'attacher à ' retisser des liens de confiance qui s'étaient distendus au fil du temps entre la fonction informatique et les clients internes, et redonner confiance à son équipe '. En particulier, il établit des liens formels avec eux dans le cadre des comités de travail qui se réunissent, à période définie, par grandes applications. Il va aussi augmenter la périodicité de la réunion du comité informatique ?" tous les deux mois ?", afin de faire un point complet des activités informatiques, et notamment des projets avec les principaux départements clients de la DSI.
En parallèle, il tire beaucoup profit de rencontres informelles menées au restaurant d'entreprise ou à la cafeteria. Sans oublier la réorganisation importante qui a lieu dans l'entreprise en 2007, pour mettre en place de nouveaux modes de gouvernance et professionnaliser l'informatique. ' Cette réorganisation nous a permis de repartir plus facilement sur des bases nouvelles ', indique Pascal Mounier.

Groupe Autodistribution

Activité : distribution de pièces détachées pour automobiles et poids lourds, à travers une petite dizaine d'enseignes.
CA 2006 : 1,5 M d'euros (distributeurs indépendants inclus).
Effectif : 5 500 personnes.
Effectif de la DSI Groupe : 50 personnes.
Budget informatique : non communiqué.

Ses conseils

Il faut rester modeste. Il ne s'agit pas de refondre tout l'existant mais seulement ce qui est important.
Le fait de formaliser les choses au sein des comités de travail ou du comité informatique permet d'établir des priorités parmi les projets à mener.
Il existe une différence entre le DSI qui était déjà dans l'entreprise et celui qui vient de l'extérieur et a donc plus de facilité à poser ses marques. Le premier s'inscrit dans un historique. Le second doit essayer de trouver sa propre voie.
Le nouveau DSI doit afficher ses objectifs à une date raisonnable. Cela suppose qu'il se rapproche préalablement de la direction générale et lui transmette un rapport synthétisant tout ce qu'il a compris du fonctionnement de sa direction. Le but est d'amener cette dernière à formaliser elle-même des objectifs clairs dès le premier mois.

Jérôme Sennelier (MFP Services) : ' j'ai commencé par traiter dans l'urgence une multitude de petits dossiers très opérationnels '

DSI de MFP Services. Prise de fonctions : septembre 2007.
Début septembre 2007, Jérôme Sennelier prend les commandes de la direction des systèmes d'information de MFP Services avec, pour principale mission, de ' redynamiser ' les relations de sa DSI par rapport à Chorégie, le GIE commun à MFP Services et à la MGEN. En effet, la DSI précédente était ' insuffisamment impliquée ' par rapport à ce GIE, créé en 2005, qui gère les applications pouvant être facilement mutualisées et intégrées comme l'assurance maladie ou la gestion des Cartes Vitales.
Concrètement, après avoir nommé son adjoint (le responsable du département Pilotage de projets), le nouvel arrivant fait le ' tour des responsables de départements et de services afin de se présenter et de prendre la mesure opérationnelle des forces et faiblesses de la DSI '. Mais, surtout, il doit d'abord traiter dans l'urgence un grand nombre de petits dossiers très opérationnels (des choix d'outils, par exemple), qui avaient été mis de côté pendant deux mois, dès l'annonce du départ de son prédécesseur.
Ensuite, il se focalise sur trois dossiers stratégiques. D'abord, l'extension du périmètre actuel de Chorégie afin de disposer d'une plate-forme commune pour gérer l'activité ' santé ' de MFP Services. Dès la mi-octobre, il lance donc l'étude de faisabilité avec le DSI de la MGEN. Puis il réunit l'ensemble des collaborateurs de la DSI afin de se présenter et de les éclairer sur les enjeux futurs. Parallèlement, il accélère une étude sur la mise en place d'une plate-forme de gestion du tiers payant, afin d'améliorer le service rendu aux utilisateurs. Enfin, bien que prenant le train en marche, il s'implique personnellement, chez Chorégie, dans le pilotage du projet d'externalisation de la gestion des prestations d'assurance maladie des agents de la Banque de France. Une gestion que cet établissement effectuait auparavant en interne. La bascule aura finalement lieu le 1er janvier 2008.
Jérôme Sennelier n'a travaillé en tandem avec son prédécesseur que durant deux semaines. Fort heureusement, il connaissait déjà le métier et les projets en cours, pour avoir occupé les fonctions de conseil auprès du directeur général sur les systèmes d'information, entre la fin 2006 et le début 2007. De plus, il a été épaulé par son adjoint.

MFP Services

Activité : entité gestionnaire des régimes obligatoires d'assurance-maladie et complémentaire des adhérents d'une trentaine de mutuelles de fonctionnaires.
CA 2006 : 116,9 M d'euros.
Effectif : 1 526 personnes.
Effectif DSI : 133 personnes.
Budget informatique : DSI Non communiqué.

Ses conseils

Avant de modifier l'organisation de son service et les modes de travail, le nouveau DSI doit prendre le temps de rencontrer tous ses collaborateurs et d'intégrer la culture de l'entreprise.
Il lui faut identifier deux ou trois projets stratégiques sur lesquels il doit veiller à maintenir la dynamique de son équipe, mais aussi deux ou trois autres, moins stratégiques et de courte durée, qui permettront d'appréhender comment fonctionnent les différents acteurs et de remporter des succès ' faciles '.
Au bout de deux ou trois mois, il faut effectuer un bilan de situation, afin d'éviter les mauvaises surprises. Cet inventaire sera particulièrement utile pour repenser éventuellement l'architecture et l'infrastructure des systèmes d'information.

L'avis de l'expert : Elisabeth Bré (Harvey Nash) : ' il faut savoir former son management et remporter l'adhésion des utilisateurs '

' Dans le cas de remplacements de DSI, les nouveaux arrivants doivent être capables d'expliquer à leurs divers interlocuteurs dans l'entreprise et en particulier à la direction générale, leurs objectifs et les moyens et délais nécessaires pour les atteindre. A cet effet, il leur faut prendre le temps de comprendre l'environnement, la stratégie, les enjeux, la culture, le métier de l'entreprise. Ce qui signifie qu'ils doivent absolument rencontrer les utilisateurs. En effet, le succès des actions qu'ils entreprendront dépendra de leur capacité à remporter l'adhésion des clients internes aux changements nécessaires. Cela est d'autant plus vrai dans un grand groupe, où ils ont un rôle plus stratégique (ils accompagnent la croissance de l'entreprise, gèrent les fusions...). On attend d'eux quils apportent un savoir-faire différenciateur, une valeur ajoutée. '

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