S'approprier un PGI grâce à un pôle de compétences
par mail
l'article
Lors de l'implémentation d'un progiciel, une certaine frénésie règne souvent dans les grandes sociétés. Car ce genre de projet peut mobiliser jusqu'à des centaines de personnes issues de la direction informatique mais aussi des directions métier. Une fois que le progiciel est mis en production, la pression retombe. Pourtant il faut bien continuer à faire vivre l'application. Elle va devoir évoluer en même temps que les process et le périmètre de l'entreprise. Mais aussi en fonction de la feuille de route proposée par l'éditeur.
A ce stade, il est possible de “ laisser les clés de l'application à un intégrateur, en tierce maintenance applicative par exemple, explique Gilbert Grenié, directeur associé du cabinet Ask Conseil. Mais ne pas récupérer en interne la maîtrise totale du système peut être un inconvénient si le système touche au cœur du métier. ” D'où la volonté de certaines sociétés utilisatrices d'anticiper les besoins et de créer leur propre unité spécialiste de ce progiciel, qu'elle soit ou non désignée officiellement comme centre de compétences.
La mise en œuvre : un pôle d'experts rattaché à la DSI
Parce que la création d'un pôle de compétences progiciel suit le projet d'implémentation, on choisit souvent de capitaliser sur l'expérience acquise lors du projet. La constitution de l'équipe peut se faire en piochant d'abord dans les ressources internes. Ainsi, chez Kiabi, utilisateur d'E-Business Suite d'Oracle, “ une équipe projet bicéphale avait été constituée pour le déploiement : certains membres dépendaient de la DSI, les autres de la DAF ”, se remémore le directeur des systèmes informations du distributeur, Philippe Pauwels. Aujourd'hui encore, le centre de compétences Oracle du distributeur conserve cette dichotomie. Mais la constitution de l'équipe peut également faire appel aux prestataires externes : Lafarge a ainsi recruté “ certains des consultants qui avaient participé au projet d'implémentation de JD Edwards ”, note Vera Ingallati, directrice d'ERP CC, le centre de compétences créé par le cimentier.
L'essentiel est de compter dans l'équipe un ou plusieurs spécialistes des aspects fonctionnels. Souvent d'anciens membres de direction métier, parfois des informaticiens ayant évolué. “ L'un des chefs de projet du service a développé un profil d'expert sur le progiciel de gestion des actifs Infor EAM et a ainsi acquis des compétences métier ”, explique Guillaume Arnold, responsable de projets pour la SNCF.
Quelle est la position du pôle de compétences dans l'organigramme des entreprises ? Les quatre exemples étudiés ici dépendent tous de la DSI, même si Kiabi rattache son pôle également à la DAF. Pour bien identifier cette équipe spécifique comme un acteur à part entière et différent de l'informatique, chacun a sa technique. Au siège de Kiabi, les quatre membres partagent le même bureau. Les équipes de la SNCF sont elles aussi regroupées dans les mêmes locaux. Mais chez SFR, le directeur de projets du pôle solutions métier finances-achats-logistique, François Nguyen, explique qu'une partie de son équipe occupe le même étage que la direction des affaires financières, “ alors que la direction informatique est dans un autre immeuble, plus loin des utilisateurs ”.
Il faut noter que la notion de pôle de compétences n'exclut pas l'usage de ressources humaines externes. Quant Vera Ingallati évoque 110 personnes travaillant pour l'ERP CC de Lafarge, elle additionne “ la dizaine de salariés directement employés par Lafarge, le personnel de l'IT Factory basée en Inde employés par nos partenaires LT Infotech et Systime, ainsi qu'une quinzaine de consultants ”. La SNCF compte également des prestataires externes : “ Nous essayons d'avoir un travail commun avec notre prestataire Steria pour limiter le turnover. ” De même pour l'organisation de François Nguyen à SFR. Seule l'entité placée sous la direction de Philippe Pauwels n'a pas de consultants additionnels à l'année et circonscrit leur intervention à des missions exceptionnelles.
Les besoins : réaliser ou piloter les évolutions
Les centres de compétences s'occupent souvent, même si ce n'est pas obligatoire, de la gestion de la vie du progiciel au jour le jour. Ils s'acquittent alors de la maintenance, du passage des patchs ou du support à l'utilisateur. Dans ce cas, il peut s'agir, selon les sociétés, d'un support avancé – de niveau 3 par exemple chez Lafarge – le premier niveau de support étant assuré en local dans chacune des filiales.
Au fur et à mesure de l'évolution de l'entreprise (croissance externe ou organique, projet mondial) ou de la vie du progiciel (sorties de nouveaux modules, d'architectures nouvelles, de versions majeures), des besoins d'intervention sur le progiciel naissent. Dans les deux cas, il faut définir le rôle des équipes internes du centre de compétences et celui des prestataires. Si chez Kiabi, on essaie d'en faire un maximum par soi-même, le ratio d'un salarié Lafarge pour plus de 10 personnels extérieurs montre qu'il en va différemment chez le cimentier. “ Nos équipes en France rédigent les spécifications fonctionnelles. Ensuite, elles sont envoyées en Inde dans notre IT Factory pour y être traduites en spécifications techniques puis en code ”, décrit Vera Ingallati.
Chez SFR, François Nguyen a confié a un intégrateur la révision des développements spécifiques lors de la montée de version vers SAP ECC6, quand ses équipes “ assuraient un vrai rôle de pilotage ”. D'ailleurs, le pôle solutions métier ne compte désormais plus aucun développeur Abap. Enfin, à la SNCF, l'équipe dirigée par Guillaume Arnold gère, avec son partenaire Steria, toutes les études en amont des projets concernant les nouvelles applications de maintenance. Mais elle passe ensuite la main lorsqu'il s'agit de l'intégration et de l'exploitation.
Les gains : mieux exploiter les progiciels
Parmi les premiers avantages à posséder une telle structure, on trouve la volonté de connaître le passé et de maîtriser le présent. Ainsi, la constitution d'un pôle interne “ permet de conserver un minimum de pilotage des activités tout en gardant en interne la connaissance des solutions développées ”, juge Vera Ingallati de Lafarge. Ou encore “ d'améliorer les temps de réaction aux demandes grâce au suivi régulier des évolutions des besoins du métier, en finance par exemple ”, selon Philippe Pauwels. C'est-à-dire de connaître réellement les clients internes et d'en être proche, ou, selon l'image évoquée par François Nguyen, de “ ne pas être un bunker loin des métiers ”. Mais la plus grande valeur ajoutée d'un de ces pôles de compétences concerne surtout l'avenir. En effet, la constitution d'une équipe spécifique confère une plus grande proximité avec l'éditeur. A charge pour cette équipe d'assurer la veille technologique et fonctionnelle et de se tenir au courant de la feuille de route de son fournisseur d'application, voire de la concurrence. Et de répondre ainsi différemment aux demandes de ses utilisateurs.
“ Lorsqu'un besoin apparaît, il nous arrive de temporiser car nous savons que cette fonction sera disponible dans la prochaine version, détaille Philippe Pauwels. Nous attendons donc un peu et évitons ainsi les développements spécifiques. ” Pour Vera Ingallati, la démarche consiste à voir“ où vont les produits d'Oracle ” et donc de comprendre la stratégie de l'éditeur, ce qui implique une fine connaissance des produits. Par exemple, elle et son équipe étudient en ce moment les dernières versions de JD Edwards ou encore les composants d'intégration SOA d'Oracle.
Forte de cette connaissance du monde du “ progiciellement possible ”, le pôle de compétences peut également avoir un rôle d'initiateur. “ Comme nos clients finaux ne connaissent pas le progiciel d'Infor dans son intégralité, ils en ignorent parfois les possibilités, note Guillaume Arnold. A nous d'être proactifs et de leur souffler quelques possibilités. ” Ainsi, chez SFR, les équipes de François Nguyen étudient en ce moment les façons d'articuler le back office de SAP, “ qui a fait ses preuves ”, en donnant au front office une ergonomie plus proche de ce qui se fait désormais dans l'informatique grand public.
Le pôle de compétences peut même s'émanciper de sa fonction première de spécialiste de tel ou tel progiciel pour décortiquer les offres de la concurrence et garder ainsi l'esprit ouvert.
Les écueils : gérer les pics de charge
“ Notre équipe Oracle E-Business Suite est un peu victime de son succès. On nous demande de plus en plus et j'ai parfois recours à la sous-traitance ”, constate Philippe Pauwels. Pour lui comme pour les autres, les besoins et demandes des utilisateurs représentent un volume de travail non constant dans le temps avec des pics de charge. Comme il est souvent peu aisé de justifier une augmentation de la masse salariale de l'entreprise utilisatrice, c'est bien souvent la part de prestations externes qui augmente. Avec l'éventuel risque de voir se diluer l'expérience capitalisée. Du coup, il est parfois nécessaire de faire grandir l'équipe : “ A l'époque où notre activité était naissante, l'expert métier devait faire en plus de la gestion de projets. Or un expert doit se consacrer à l'expertise ”, note Guillaume Arnold. Dans ce cas, l'équipe interne s'est étoffée d'un nouveau chef de projet, laissant l'expert se concentrer sur les côtés métier.
Autre écueil à éviter de l'avis de François Nguyen : “ Il faut surtout se garder de ne faire que répondre aux incidents, au risque d'être uniquement perçu comme une compétence technique ”.
Les 4 entreprises étudiées
Activité : vente et distribution de vêtements.
Siège : Hem (59).
Effectif : près de 6 000 personnes.
CA 2007 : environ 790 000 euros.
Problème à résoudre : au sein d'une entreprise qui ouvre régulièrement de nouveaux magasins, gérer les montées de version, les migrations et les évolutions fonctionnelles du progiciel Oracle E-Business Suite.
Solution déployée : constitution d'une équipe spécialisée de quatre personnes.
Activité : fournisseur de ciment, béton, granulats.
Siège : Paris (75).
Effectif : environ 80 000 collaborateurs.
CA 2007 : plus de 17 M d'euros.
Problème à résoudre : dans une architecture de progiciel très décentralisée et en voie de consolidation, créer, gérer et assurer l'alignement des Core Models des différentes instances du PGI choisi.
Solution déployée : création d'un centre de compétences multinational (ERP CC), géré par 10 spécialistes JDE de Lafarge qui s'appuient sur des ressources externes.
Activité : opérateur téléphonique.
Siège : Nanterre (92).
Effectif : 6 200 collaborateurs au 31 décembre 2007. CA 2007 : 9 M d'euros.
Problème à résoudre : faire évoluer les applications des directions finance, achats, logistique, pour la plupart contenues dans une instance SAP. Intégration progressive dans l'instance SAP des effectifs de Neuf, racheté il y a peu.
Solution déployée : transformation du centre de compétences SAP en pôle solutions métier finance-achats-logistique.
Activité : société de transport ferroviaire.
Siège : Paris (75).
Effectif : environ 160 000 personnes pour la société SNCF (et non le groupe SNCF).
CA 2007 : supérieur à 20 M d'euros.
Problème à résoudre : réaliser les études pour plusieurs applications successives de maintenance, basées sur le progiciel de gestion des actifs Infor EAM, pour des clients internes issus de directions différentes.
Solution déployée : création d'un groupe transverse de spécialistes, travaillant pour plusieurs branches métiers de la SNCF. Quatre personnels SNCF, six externes.
Une structure mixte qui condense l'expérience
Lors du projet d'installation d'un progiciel, les membres de l'équipe acquièrent de précieuses compétences spécifiques à ce produit, qu'il s'agisse d'un progiciel de gestion intégré ou d'un autre type de logiciel. Conserver ce capital de connaissance au sein de l'entreprise s'avère précieux pour connaître l'historique de l'application au sein de l'entreprise.
Au sein du pôle de compétences collaborent des salariés aux profils hétérogènes. On y retrouve des informaticiens, des collaborateurs spécialistes des aspects fonctionnels et donc venus du métier, des chefs de projet, des experts du progiciel. L'intégration de ces compétences mixtes au sein d'une équipe commune couvre une grande partie des travaux à mener sur un progiciel.
En contact régulier avec leur éditeur, les membres du pôle de compétences se font expliquer la feuille de route de l'éditeur et sont au fait des évolutions introduites par les futures versions. Ils peuvent ainsi évaluer la faisabilité des besoins actuels ou devenir une force de proposition auprès des utilisateurs.
Les tâches liées à l'administration d'un progiciel sont rarement linéaires : une migration, l'installation d'un nouveau module induisent des pics de charge de travail. Or le pôle de compétences interne peut difficilement ouvrir des postes. Il faut donc recourir à des compétences externes, qui font perdre une partie de la maîtrise totale et de la capitalisation de l'expérience.
Philippe Pauwels (KiabI) : “ pouvoir se passer de l'éditeur ou de l'intégrateur ”
“ Nous avons commencé à installer Oracle E-Business Suite v11 en 1998. Or, après la mise en production, je ne voulais pas avoir à appeler Oracle ou une SSII à chaque demande d'évolution du produit ou à chaque montée de version. Depuis trois ans, nous avons fait nos projets de migration du progiciel Oracle E-Business Suite seuls, sans éditeur et sans société d'intégration, grâce à notre équipe mixte constituée de deux personnes issues de la DSI et deux autres venant de la DAF. Le fait d'avoir peu recours au développement spécifique facilite cette indépendance. Néanmoins, pour l'important projet de migration à la version v12, nous faisons appel à des ressources complémentaires issues d'Oracle et de Sopra. Notre centre gère en interne la grosse partie de l'étude fonctionnelle. ”
Vera Ingallati (Lafarge CC ERP) : “ une structure largement internationale ”
“ Le centre de compétences autour de JD Edwards a été créé en 2002 à Singapour. A l'époque, Lafarge avait racheté un cimentier bien implanté en Asie. Puis il a été déplacé à Kuala Lumpur, en Malaisie. En 2005 a été lancé T-One, un important projet de standardisation du PGI au niveau du groupe, avec de nombreuses composantes en France et en Angleterre. Nous avons rapatrié le centre de compétences en France. On y trouve désormais des ressortissants d'Afrique du Sud, d'Italie, des Philippines, de Singapour… Nous nous appuyons sur une IT Factory, soit 80 personnes employées en Inde par LT Infotech et Systime. L'an dernier, nous avons organisé un séminaire avec eux, afin de montrer à ces développeurs qu'ils sont importants pour nous. Le turnover a baissé depuis deux ans. ”
François Nguyen (SFR) : “ nous sommes une force de proposition ”
“ Utilisateur de SAP depuis 1994, SFR a lancé son centre de compétences début 2000 pour faire face à la raréfaction des compétences SAP. Aujourd'hui, nous sommes sortis des grands projets, et les compétences sur les modules classiques (FI, CO… ? NDLR) ne sont plus rares. En revanche, la complexité technique et la richesse fonctionnelle de l'offre proposée par l'éditeur augmentent. Ces facteurs donnent un second souffle à notre structure, rebaptisée solutions métiers finances-achats-logisitique. Nous devons aujourd'hui être réactif vis-à-vis des métiers, en faisant l'interface entre les besoins de nos utilisateurs et le monde du possible. Pour cela, nous faisons de la veille, du maquettage, du prototypage. Avec les produits SAP, mais également avec ceux d'éditeurs partenaires. ”
Guillaume Arnold (SNCF) : “ Nous capitalisons l'expérience au fil des projets ”
“ En 2003, nous avons mis en production une application de gestion de la maintenance des outillages basée sur le progiciel de gestion d'actifs Infor EAM. Cela a bien fonctionné, nous avons capté d'autres besoins et avons réalisé une application pour une autre direction de la SNCF. Plutôt que d'éparpiller les compétences dans les différents silos métier de la société, nous avons proposé un service compétent transverse, soit, aujourd'hui, cinq applications de maintenance basées sur Infor EAM, pour des clients internes différents. Avec cette structure, nous capitalisons l'expérience de chaque projet et évitons que l'on ne retrouve des compétences techniquement proches dans toute l'entreprise. Si nous développons une autre application avec Infor EAM, nous proposerons nos services. ”
L'avis de l'expert : Gilbert Grenié, directeur associé du cabinet Ask Conseil
“ Si le périmètre du progiciel est substantiel, il est important d'ouvrir un centre de compétences ”
“ Cela permet de conserver une certaine maîtrise dans l'entreprise et que le progiciel reste un levier d'amélioration de l'entreprise. Il ne faut néanmoins pas voir le centre de compétences comme contraire à l'externalisation. Une partie des fonctions peut être confiée à un prestataire, comme cela arrive fréquemment. ”
“ L'activité du centre a tendance à évoluer dans le temps “
Au début, on se base sur la technicité, et au fur et à mesure on constate que la technologie n'est plus le cœur unique du problème. On passe alors progressivement du premier “ job ” (maintenance et exploitation), à des missions davantage orientées vers l'assistance à maîtrise d'ouvrage. Le ratio personnel IT/personnel fonctionnel évolue, laissant plus de place aux profils fonctionnels. ”
