La RATP remet sa GRH sur les rails

Juliette Fauchet et Christine Peressini

01 Informatique

le 14/01/2009 à 07h00

envoyer
par mail

imprimer
l'article

Le programme Rhapsodie (Ressources humaines administration du personnel et système ouvert d'intranet d'entreprise) est né d'un constat unanime. Tous, professionnels des ressources humaines (RH), service informatique, représentants du personnel en convenaient : le SIRH (système informatique des ressources humaines) était à bout de souffle. “ Avec l'existant informatique, la fonction RH n'avait plus la capacité d'évoluer dans son organisation ni de proposer les services attendus par les managers et les salariés ”, précise Jean-Marc Ambrosini, responsable de l'unité Politiques transversales ressources humaines à la DRH de la RATP, et directeur du programme Rhapsodie pour la maîtrise d'ouvrage.

Dès 1990, la direction générale souhaite impulser une politique décentralisée de ses RH en responsabilisant plus les acteurs locaux sur certaines activités administratives et de GRH. En 1999, elle réclame un état des lieux de l'informatique RH. Celui-ci révèle une architecture disparate avec pas moins de cinquante applicatifs “ maison ” technologiquement obsolètes. Non communicants, ils sont développés en langage Cobol, peu documentés, ne s'appuient pas sur des bases de données relationnelles, peuvent difficilement évoluer et leurs coûts de maintenance sont relativement élevés.

L'ex-SIRH, un frein pour une entreprise en mutation

Nécessitant des doubles saisies, de multiples vérifications, des temps d'attente interminables, ces systèmes ne répondent plus aux objectifs de performance et de réactivité tant attendus. A l'instar des autres secteurs d'activité ou départements de l'entreprise, l'activité RH est sommée de gagner en productivité. Dans cette optique, le management souhaite “ passer d'un système essentiellement administratif à un vrai système d'information RH ”, capable d'anticipation, grâce à des outils de reporting et d'aide à la décision, et adapté à un management de proximité.

En 2000, la direction générale annonce donc un vaste programme de refonte de son SIRH. Sa finalité : assurer la gestion administrative des 45 000 salariés, depuis leur recrutement jusqu'à leur départ, via la gestion des comptes de temps, le pointage, la formation, la gestion de carrière, la mobilité, l'avancement et la paye. Rapidement, il apparaît que cette transformation technologique aura des répercussions sur l'organisation des RH. La direction générale ne cache d'ailleurs pas un objectif de productivité basé sur un ratio de 2,4 gestionnaires RH pour 100 salariés gérés, contre 3,1 % au début des années 2000 (environ 300 emplois supprimés sur les 1 352 recensés aux RH) et une rentabilité sur investissement de 12 %. Un objectif que la direction entend atteindre grâce aux deux volets techniques du programme qui accompagneront la réorganisation de la fonction : Rhapsodie Gestion, en remplacement d'une dizaine d'applications centrales (pour la partie gestion du personnel), et Rhapsodie Pilotage, le nouveau système d'aide à la décision.

PGI contre développements spécifiques

“ Nous avons opté pour un PGI notamment parce que le spécifique a montré ses limites en matière d'évolutivité ”, souligne Jean-Marc Ambrosini. Par ailleurs, en permettant d'agréger des données réparties sur différents sites et de gérer tout le personnel du groupe selon les mêmes procédures (classification des emplois, évaluations, salaires…), le PGI répond non seulement aux besoins d'homogénéisation et de cohérence du système d'information des DRH, mais également aux objectifs d'efficacité de ces directions.

C'est ainsi que suite à un appel d'offres, HR Access est retenu au début 2001. SAP est écarté pour ses “ règles trop contraignantes, du moins, à l'époque ”, tout comme Peoplesoft dont le module de paye est jugé “ insuffisant par rapport aux besoins ”, selon Jean-Paul Carrère, le responsable de l'unité système d'information d'entreprise au sein de la DSI et membre de la direction du programme Rhapsodie pour la maîtrise d'œuvre. IBM, alors éditeur de HR Access, l'emporte donc grâce à sa gestion de la paye – une fonctionnalité qui n'entrait pourtant pas dans le champ du programme à l'origine et ne fut intégrée qu'en juillet 2002 – et grâce à sa capacité à communiquer avec les autres logiciels du système d'information. Un autre point positif : son architecture intégrée faisant reposer l'ensemble des traitements sur une base de données unique d'agents. “ Afin de mesurer l'adaptabilité de la solution aux besoins complexes de notre entreprise, soit quelque 230 métiers et plus de 30 statuts différents (statutaires, CDI, CDD, emplois jeunes, fonctionnaires, vacataires, détachés, intermittents du spectacle, entre autres – NDLR), nous avons, durant les six premiers mois de 2001, procédé à une multitude de tests techniques et fonctionnels. Si, à ce stade, nous avions eu le moindre doute sur la capacité de l'outil à satisfaire nos besoins, nous aurions opté pour du spécifique ”, tient à préciser Jean-Marc Ambrosini.

Une remise à plat de l'organisation RH

Pas moins de 80 personnes – dont 15 informaticiens internes – vont s'attaquer à la gestion de la formation, premier volet de Rhapsodie Gestion. “ Nous avions choisi de mettre en œuvre un module peu complexe qui, au-delà de la constitution d'une première tranche du “ référentiel salariés ”, nous donnait la possibilité de tester la migration radicale de l'ancienne plate-forme vers la nouvelle. Par ailleurs, nous pouvions valider nos méthodes sur un module moins sensible que la paye ”, mentionne le directeur du programme. Mis en service à partir de 2003, l'applicatif est ouvert aux quelque 400 gestionnaires internes de la formation à la fin 2004.

Dans le but de permettre aux équipes des ressources humaines d'introduire plus d'anticipation dans leur gestion, mais également pour éviter l'effet tunnel, la direction demande aux équipes projet de livrer régulièrement les outils d'aide au pilotage préfigurant le futur Rhapsodie Pilotage, connectés à l'époque sur l'ancien système. D'autres modules périphériques sont aussi livrés, notamment Colisé – dédié à la gestion des congés et à la consultation des comptes temps – en 2006 et Chronéo – gestion des temps et des actifs – en 2007, dans sa première phase.

Parallèlement à la réalisation des modules de Rhapsodie Gestion, des expérimentations sont par ailleurs menées sur des unités pilotes afin de mesurer l'opportunité des changements de processus et d'en établir les conditions de faisabilité.

Un an avant la bascule sur le nouveau système d'information des ressources humaines – effectuée au premier trimestre 2008 – les vingt-deux départements de la RATP préparent l'évolution organisationnelle de leur fonction RH. Ainsi, les dix départements fonctionnels (DRH, direction financière, achat, juridique, patrimoine, commercial, développement…) mettent en commun leurs équipes RH au sein d'un centre de services ressources humaines (CSRH) et deux départements techniques mutualisent leurs ressources RH. En revanche, les dix départements d'exploitation et de maintenance conservent pour la plupart une équipe RH au sein de chacune de leurs unités (lignes de métro, unités RER…).

Encore quelques dysfonctionnements

Depuis le premier trimestre 2008, les 1 200 gestionnaires et responsables RH restants de la RATP ont accès aux fonctionnalités de gestion de la formation, des primes, des absences, des congés, des carrières et de la paye… Bien évidemment, tout ne s'est pas passé sans heurt et près de 1 % des fiches de paie ont présenté des erreurs sur les premiers mois. Quelques-unes persistent. Mais Claire Queslier, responsable de la communication et du dialogue social sur le programme Rhapsodie, rappelle que “ tout programme informatique révèle des bugs pendant plusieurs mois ”.

D'ailleurs, conscientes de ces éventuels dérapages, la maîtrise d'œuvre et la maîtrise d'ouvrage n'avaient pas hésité, dès la bascule, à mettre en place une organisation spécifique au traitement des anomalies et au soutien des utilisateurs. Et la responsable de la communication de souligner : “ Les anomalies ont, pour la plupart, été identifiées par le service paie, avant même que le salarié concerné ne se signale. Tous les dysfonctionnements sont suivis en temps réel grâce à une coordination entre l'équipe projet, l'unité Paie et les gestionnaires locaux. ” Pour sa part, Arnaud Gauthier, un consultant de MC2i, société de conseil intervenue sur le projet, reconnaît que dans un système d'une telle ampleur, mais aussi d'une telle complexité, “ il est normal que des cas exotiques existent. Il s'agit de profils qui n'entrent dans aucune case et qui doivent être traités manuellement ”. Quelle que soit la véritable raison des bugs – des anomalies au niveau du planning, des évolutions à instruire, ou concernant la bascule d'un système à l'autre, voire des erreurs dans la reprise des données –, l'appropriation par toute la chaîne des acteurs et utilisateurs de l'outil n'a, semble-t-il, rien d'intuitif. La direction générale n'a en tout cas pas lésiné sur le volume des formations dispensées aux personnels des ressources humaines tout au long de l'implémentation des briques.

Mais, au-delà du bouleversement des processus RH, certains gestionnaires évoquent surtout une transformation radicale de leurs fonctions, allant jusqu'à reprocher une déresponsabilisation de leurs fonctions due à la taylorisation de certaines de leurs tâches. Une critique non recevable pour les responsables du programme, qui estiment que l'automatisation d'un certain nombre d'actions aide, au contraire, les utilisateurs à se concentrer sur des activités à plus grande valeur ajoutée.

agrandir la photo