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Les fonctions support : après la mutualisation, l'automatisation
Crise financière oblige, les entreprises les plus avancées dans la mutualisation de leurs fonctions support cherchent désormais à pousser plus loin le degré d’automatisation. Au détriment des salariés.
Apparus au début des années 90, les centres de services partagés (CSP) ont peu à peu colonisé toutes les fonctions support de l'entreprise. Le principe du CSP consiste à prendre la partie transactionnelle – création de factures, reporting, gestion de dossiers… – des fonctions support de plusieurs entités géographiquement distinctes pour les centraliser en un seul et même lieu. D'abord l'apanage des fonctions informatique et finances-comptabilité, ils s'ouvrent désormais aux fonctions ressources humaines et achats. « Après une période d'accalmie au début des années 2000, on assiste depuis quatre ou cinq ans à un nouvel essor de la mutualisation des services support en centre de services », note Joël Roques, directeur général Europe de The Hackett Group, cabinet qui publie une étude annuelle sur ce sujet.
De nouvelles tendances apparaissent. Les entreprises sont notamment à la recherche d'une plus grande automatisation des processus transactionnels. Un des trois leviers d'économie utilisé dans la mise en place d'un CSP, avec la mutualisation et le transfert des centres dans des pays à moindre coûts salariaux. Parmi les entreprises qualifiées de « World-Class » (les plus matures) par le cabinet, 27 % déclarent être parvenues à un pourcentage d'automatisation compris entre 75 et 100 % dans leurs CSP, et 64 % à un pourcentage supérieur à 50 %. Ce qui n'est évidemment pas une bonne nouvelle pour les salariés. Cette logique poussée à l'extrême, plus besoin de la collaboration d'hommes ou de femmes, si ce n'est d'une poignée de salariés pour gérer les exceptions. Mais le nombre d'entreprises parvenues à ce stade reste limité.
Regrouper plusieurs progiciels en un seul
Cette tendance à la rationalisation des tâches n'est pas nouvelle. « La mise en place d'un centre de services partagé donne régulièrement lieu à l'installation d'un progiciel de gestion intégré, note Joël Roques, ne serait-ce que parce qu'il est plus simple de déployer un tel outil, une fois le support centralisé, sur trois sites que dans une dizaine de pays. » Questionnées sur les outils qui auront un effet d'optimisation maximum sur leurs CSP en 2010, 76 % des entreprises répondent d'ailleurs : la mise en place d'un PGI unique. En 2009, seules 65 % des entreprises avaient donné cette réponse, ce qui témoigne d'une forte accélération. « Auparavant, les centres de services utilisaient encore des applications spécifiques ou une multitude de progiciels », souligne Joël Roques. Les outils offrant des fonctionnalités de self-service, les systèmes de facturation électronique, les logiciels de workflow sont les compléments privilégiés par les grandes entreprises pour aboutir à une automatisation plus poussée.
Joël Roques directeur général Europe de la société de conseil The Hackett Group
"Les entreprises anglo-saxonnes ont moins peur d'intégrer la géographie française dans leur stratégie de mutualisation des fonctions support"
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La France à la traîne
La montée en valeur ajoutée des CSP est une autre tendance forte de ces dernières années. Il n'est plus rare de voir des centres mutualisés, dévolus à la fonction finance gérer, au-delà des processus transactionnels, le contrôle de gestion ou la comptabilité analytique. Afin de réaliser des économies d'échelle supplémentaires, les entreprises cherchent également à regrouper certaines fonctions au sein d'un même centre de services pour gérer tout le cycle de vie d'un processus. Exemples emblématiques : la gestion du flux « Purchase to Pay » (de l'achat au paiement de la facture), processus à cheval sur les fonctions finances et achats et celui de « Customer to Cash » (de la vente au paiement).
A noter que si l'engouement autour des centres de services partagés existe bel et bien en France depuis quelques années, les sociétés de l'Hexagone affichent un retard de cinq ou six ans sur leurs homologues anglo-saxonnes. La peur des répercutions sociales a longtemps retardé de telles initiatives. Les grandes entreprises françaises ont d'ailleurs souvent appliqué ce modèle à l'étranger sans intégrer le territoire hexagonal dans l'organisation.
De nombreux écueils entourent les projets de mise en place de CSP
La mise en place d'un centre de services mutualisés n'est pas un long fleuve tranquille. La mobilité nécessaire du personnel, l'appropriation de nouveaux outils et processus sont en effet quelques uns des points sensibles à gérer lors de la mise en place de ce modèle. Dès lors, le succès d'une telle démarche repose, selon 97 % des entreprises interrogées par The Hackett Group, sur l'investissement sans faille des dirigeants des fonctions concernées et sur une bonne dose de communication (72 % des réponses). La mise en place d'un nouveau modèle de gouvernance approprié pour gérer les relations à distance est le troisième facteur critique de succès. Un bon transfert de connaissances, notamment pour gérer les exceptions locales (d'un pays ou d'une division à l'autre) est une autre problématique sensible. Une baisse de la qualité de service pendant la phase de transition est donc généralement inévitable. Selon Joël Roques, un CSP met en moyenne six mois à un an pour retrouver la qualité de service initiale.
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