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Réseau social d’entreprise : sortez de la logique outil !

Quels sont les pièges à éviter lorsqu'on construit son réseau social interne ? Quels impacts le projet aura-t-il, en termes d'organisation et de stratégie de management de l'entreprise ?

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Cédric Tremintin, associé, responsable du développement de l'offre de conseil et d'AMOA dans les usages collaboratifs en entreprise.
Conseil&Organisation

La mise en œuvre d’un réseau social d’entreprise (RSE) est un projet complexe à plusieurs niveaux. Tout d’abord, il est généralement jugé stratégique par la direction, ce qui attire l’attention et développe beaucoup d’attentes. Ensuite, le projet aura un impact non négligeable, à court terme, sur l’organisation de votre entreprise. Non seulement vos processus seront concernés, mais la distribution de nouvelles responsabilités modifiera également votre organisation hiérarchique. Enfin, à moyen et long terme, vous bousculerez votre stratégie de management par l’apport de nouveaux moyens d’analyse de performance individuelle et collective, au sein de la société.
Face à cela, les entreprises ayant décidé de construire leur réseau social interne rencontrent très rapidement deux pièges qu’il convient absolument d’anticiper et d’éviter.

L’outil est votre talon d’Achille

Dans le cadre d’un projet de réseau social d’entreprise, il paraîtra toujours plus simple et plus rapide de ne tenir compte que du seul axe « outil-fonctionnalités » pour avoir l’impression de répondre aux besoins exprimés par les futurs utilisateurs. Attention, car cela revient à démarrer le chantier par l'axe le plus ténu et le plus« fragilisant ».
Le plus ténu, car sans la volonté réelle de vos utilisateurs de participer à cette évolution, l’outil seul ne vous permettra pas d’atteindre vos objectifs stratégiques (amélioration de la performance, de la communication transverse, de la transmission de savoirs, de la connaissance individuelle, de la créativité…). Pour l’utilisateur l’outil ne représentera qu’une succession d’écrans qu’il peut décider de fermer d’un simple clic, s’il ne s’en satisfait pas. Comparativement à cela, l’adaptation effective de votre organisation (responsabilités, rôles et processus) et de votre stratégie de management (valorisation, motivation, évaluation) au niveau de l’ensemble de votre entreprise améliorera la prise de conscience individuelle de la nécessité d’évoluer vers ces nouveaux usages.
L'axe le plus fragilisant, car l’outil est matérialisable (contrairement à un processus ou à une responsabilité). Si, de plus, il s'avère la seule composante de changement effectif dans le quotidien de l’entreprise, il cristallisera toutes les critiques et fragilisera directement votre projet.

Les référentiels de solutions vous proposent un cadre duquel il faut savoir s'extraire

La seconde problématique à laquelle nous sommes régulièrement confrontés est celle des référentiels de solutions. Leur existence est une bonne chose, mais ils entraînent malheureusement trop souvent les maîtrises d’ouvrage (et leurs cabinets de conseils) à limiter l’expression des besoins dans ce qui leur apparait être l’actuel « champ des possibles ».
Du fait de l’émergence du marché des RSE (multiplication et jeunesse des solutions), les éditeurs actuels se trouvent dans une période de transition. Cela a un impact direct sur leur indépendance, leur pérennité et leurs choix stratégiques et fonctionnels. Il est donc dangereux de se fier à un référentiel qui n’intègrerait pas les dimensions stratégiques suivantes :
     - La stabilité et l'indépendance financière de l’éditeur
     - Les relations passées et actuelles avec les autres éditeurs (tant au niveau des personnes
       que des sociétés)
     - Les compositions internes de la société (compétences, taille, situation géographique…)
     - D'autres offres de l’éditeur
     - L'historique (évolutions techniques, fonctionnelles, financières)
Le risque que vous encourez est d'effectuer aujourd’hui un choix sur lequel vous reviendriez à moyen terme.
D’autre part, pour beaucoup d’entreprises, ces nouveaux usages (instantanéité, transparence et contributions individuelles) et ces nouvelles organisations (décloisonnement et personnalisation) sont des notions récentes et représentent une opportunité d’évolution stratégique. La construction de ces nouveaux modèles de fonctionnement doit donc impérativement prendre en compte les spécificités de l’entreprise. Le recueil des besoins, à partir d’un référentiel préformaté de solution, oblige à rentrer dans une case qui, même si elle n’est pas illégitime, n’est certainement pas optimale.

Au-delà de l’informatique, pensez aux hommes et à leur psychologie

Ces deux pièges sont très récurrents car ils présentent les particularités de faciliter la mise en œuvre du projet sur les phases de démarrage et de minimiser les impacts humains et financiers. Cependant, ces mêmes particularités diminuent grandement la pérennité de votre projet et l’ambition des objectifs que vous visez.
Généralement, lorsque la DSI intervient dans ce type de projet, elle cadre parfaitement la mise en œuvre technique, impose un planning à suivre mais délaisse les aspects d’accompagnement humain et de communication qui ne relèvent pas de ses responsabilités directes. Or, ces deux derniers volets sont des éléments indispensables à la bonne mise en œuvre et à la pérennité d’un réseau social d’entreprise.
L’organisation d’un tel chantier nécessite un planning commun et une très bonne synchronisation des étapes. Le pilotage doit donc être transverse et identiquement sensible aux trois volets : projet TIC, accompagnement humain et communication.
A force d’être confronté à cette problématique, nous ne pouvons que vous conseiller d’adopter cette démarche globale le plus tôt possible dans votre projet, et si cela n’est pas le cas, d’intégrer les volets manquants rapidement.
 

Résumé des objectifs que vous devriez viser lors des différents volets du projet

-          Projet TIC

  • Conception du système
    • Présenter l’ensemble des usages
    • Recueillir, prioriser et formaliser les besoins dans une grille adaptée
    • Définir les interfaces applicatives
    • Analyser et choisir les solutions applicatives
  • Mise en œuvre de la solution
    • Développer, intégrer, paramétrer, personnaliser la solution
    • Initialiser les données et les référentiels
    • Mettre en œuvre les procédures d’inscription et d’adhésion
    • Mettre en œuvre et initialiser les outils de suivi (qualitatifs, quantitatifs et comportementaux)
  • Maintenance de la solution

-          Accompagnement humain

  • Organisation
    • Cartographier l’organisation actuelle, définir la cible et mettre en œuvre les moyens nécessaires à l’évolution
    • Définir la stratégie communautaire (identification, création, animation…)
    • Anticiper les impacts du RSE dans l’organisation interne (processus), le management et l’évaluation de la performance individuelle et collective
  • Accompagnement pédagogique
    • Accompagnement au changement
      • Définir le profil de tous les acteurs et la stratégie d’accompagnement adaptée
      • Prévoir une sensibilisation collective sur l’évolution des usages et des organisations
    • Formation
      • Définir le profil de tous les acteurs et les plans de formation nécessaires

-          Communication

  • Communication interne
    • Baptiser la plate-forme (nom, contenus, éléments de langage, charte de bonne conduite, charte graphique…)
    • Elaborer le planning stratégique de communication interne suivant le planning du projet (mobilisation, promotion, animation, information)
  • Communication externe
    • Etudier l’opportunité de valoriser ce projet à l’extérieur de l’entreprise (partenariats, supports et discours commerciaux, communiqués de presse…)
    • Elaborer le planning stratégique de communication externe

-          Pilotage

  • Piloter les acteurs du projet (planning, moyens, plans d’action)
  • Organiser le suivi du projet (métriques d’analyses qualitatives, quantitatives et comportementales)
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