Quatre tendances majeures dans les centres de services partagés

Deux études publiées par les cabinets Deloitte et PwC dressent un état des lieux dans la centralisation des fonctions support. Le point sur les différentes évolutions.

Olivier Discazeaux

01net.

le 23/09/11 à 14h41

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Crise oblige, la vogue des centres de services partagés n’est pas prête de s’arrêter. Les grandes entreprises continuent de consolider des activités support – ressources humaines, comptabilité, achats, informatique – dans des entités centrales pour les transformer en centres de services internes. L’objectif premier est, évidemment, de réduire les coûts grâces aux économies d’échelle ainsi générées, mais d’autres bénéfices sont recherchés, comme l’automatisation (grâce aux technologies de l’information) et la recherche d’une meilleure conformité aux exigences et aux directives réglementaires . Deux études distinctes publiées par les cabinets de conseil Deloitte et PricewaterhouseCoopers (PwC) dressent les nouvelles évolutions.

L’association comptabilité-RH se répand

Mêler plusieurs processus – comptabilité et ressources humaines le plus souvent – au sein d’un même centre est une des tendances fortes mentionnée par l’étude pilotée tous les deux ans par le cabinet d’audit et de conseil Deloitte. Pas étonnant de voir ces deux fonctions associées. Les processus financiers étant historiquement les premiers à avoir été centralisés dans des centres de services partagés (CSP) : 97 % des responsables de centres de services partagés interrogés par le cabinet gèrent des activités financières, en particulier la comptabilité fournisseurs, celle des clients, ainsi que la comptabilité générale, le reporting interne et les notes de frais.

Parmi ceux les plus fréquemment centralisés dans un CSP, les processus RH arrivent en seconde position. Les tâches concernées étant celles qui consomment de gros volumes de traitement et accaparent de nombreux salariés.

Une évolution vers l’expertise

L’autre tendance majeure relevée par l’étude de Deloitte se situe dans la montée dans la chaîne de valeur. Les CSP financiers, notamment, ne se contentent plus seulement de tâches obscures tels le rapprochement et la saisie des factures fournisseurs. Certaines entreprises incluent désormais la gestion de la trésorerie (37 %), la comptabilité fournisseurs, l’audit interne (30 %) et la prévision budgétaire (23 %).

Dans les ressources humaines, l’administration du recrutement (gestion des rendez-vous), la conception des formations à l’échelle d’un pays sont désormais parfois suivies au sein d’un CSP au même titre que la gestion de la paie et celle des temps, les tâches historiques.

Du centre de coût au centre de profits

Alors que la tendance est clairement à la consolidation de CSP existants, le cabinet PwC prédit, quant à lui, l’arrivée prochaine de centres de services de « deuxième génération ». Les CSP, d’abord considérés comme des centres de coûts, deviendront alors des centres de profits, avec des services facturés sur la base de prix de marché. Ces centres ne traiteront plus seulement les demandes de divisions internes à l’entreprise, mais aussi celles de clients externes.

PwC relativise néanmoins la portée de cette évolution : selon le cabinet, seuls 7 % des CSP appliquent aujourd’hui le modèle « centre de profits ». Il constate également que si 45 % des CSP fournissent déjà des services à des clients externes, seuls 3 % s’adressent à des clients majoritairement externes. Autre évolution attendue par le cabinet : le renforcement de la standardisation des processus et de l’automatisation grâces aux technologies de l’information.

Un engouement également présent en France

Même si les entreprises françaises affichent du retard par rapport à leurs homologues anglo-saxonnes, nombre d’entre elles se sont lancées depuis quelques années dans cette démarche. Soucieuses, elles aussi, de réduire leurs coûts fixes, elles privilégient cette solution aux dépens de l’externalisation, considérée en France comme socialement trop risquée. Même des entreprises de services publics, à l'instar d'EDF, ont désormais leurs CSP.

Pourtant, la création d’un CSP a tout de même un impact social conséquent : des salariés perdent leur poste et sont reclassés ailleurs, les agents de gestion doivent appréhender de nouveaux outils et sont confrontés à une nouvelle organisation du travail. Parmi les entreprises hexagonales qui ont poussé la démarche assez loin, on peut citer l’exemple de Schneider Electric, qui a monté un centre comptable en France et prévoit de bâtir, en Pologne, un centre de services pour l’administration des ressources humaines à l’échelle européenne.