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Les transformations 2.0 relèvent d'une dynamique entrepreneuriale

Trop loin du terrain, les managers sont difficiles à sensibiliser aux enjeux de l'entreprise 2.0. Leur appropriation du sujet est cependant indispensable pour mobiliser leurs équipes et transformer les organisations.

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L'entreprise 2.0 ne trouve son efficacité que dans un alignement parfait avec une réorientation des stratégies métier et une évolution de la culture d'entreprise. Les dirigeants sont rarement les premiers conscients de ces enjeux et des nouvelles opportunités présentes. Ils ne peuvent pas répondre positivement et immédiatement à des propositions de changement qui sortent de l'optimisation de l'existant et qui sont issues d'un contexte terrain dont ils n'ont pas l'expérience. Capter leur attention, puis les convaincre de s'emparer du sujet est le passage obligé pour tout porteur de démarche de transformation vers l'entreprise 2.0.
Ces nouveaux comportements se propagent de plus en plus vite dans la société. La tendance des personnes à rechercher des contacts autour de leurs centres d'intérêts est évidente. L'entreprise 2.0 ne remplacera pas l'entreprise 1.0 en dix ans, comme la photo numérique a remplacé la photo argentique, mais elle fait apparaître de nouveaux acteurs qui tirent profit des opportunités stratégiques, et a minima modifie les positions concurrentielles d'un marché. Localement, tout le monde est spectateur de ce changement de paradigme : un directeur marketing mesure le pouvoir de prescription conféré aux fans en réseau de son concurrent, un chef de produit voit ses homologues impliquer ses clients dans la conception de sa nouvelle gamme, et un DRH des jeunes talents se détourner de son entreprise pour d'autres, qui intègrent cette nouvelle culture...
Pourtant, le management reste difficile à sensibiliser aux véritables enjeux de ces évolutions, au caractère stratégique dont cela relève et à leur rôle prépondérant. Comment expliquer cela ?

Un mode de propagation de proche en proche en partant de l’extérieur

Si les usages émergent surtout à l'extérieur des entreprises,  ils ne touchent pas en même temps l’ensemble des salariés en son sein. Ce n'est pas qu’une question de génération. Travailler à la frontière de l'entreprise est un facteur bien plus prépondérant de mon point de vue. Ceux qui travaillent en relation avec l'extérieur voient le monde bouger. Ils s'accoutument à ces nouvelles pratiques avec leurs partenaires externes, puis les diffusent localement en interne. Certains, plus créatifs ou plus entreprenants, imaginent même comment aider leur entreprise à être plus efficace.
Ce décalage de phase dans la propagation est accentué par les médias sociaux eux-mêmes, qui facilitent les contacts et les échanges pour ceux qui sont en contact avec l'extérieur. L'évolution des modes de distribution des applications informatiques vers des offres de services en ligne leur apporte une nouvelle liberté : ils expérimentent ces nouveaux usages sans dépendre d'un projet informatique ni du processus d'arbitrage associé. Si cela fonctionne, ils peuvent faire valoir cette réussite, en démontrer l'intérêt et faire des émules. Dans le cas contraire, les plus persévérants se lancent dans de nouvelles expérimentations, jusqu'à ce qu'ils réussissent.
L'aspect entrepreneurial de ces démarches est  une des clés du succès. Elle réunit la vision, le pragmatisme et l'énergie. 

Des managers plus entrepreneurs que gestionnaires

Les managers ont-ils perdu cette fibre entrepreneuriale ? Pas sûr, il faut simplement l'activer. Les comités exécutifs sont surchargés de travail et moins utilisateurs du numérique dans leur vie privée que certains de leurs employés. Ils fonctionnent en réseau, mais dans un univers souvent clos et éloigné de ces nouveaux usages. Les changements rapides engendrés par les technologies de l'information rendent définitivement obsolète l'expérience terrain sur laquelle ils s'appuient pour diriger. Ils ne se retrouvent jamais dans la situation des opérationnels d'aujourd'hui. Ces derniers traitent plus d'informations, absorbent de fréquentes évolutions de leur environnement de travail et font face au renouvellement constant des connaissances nécessaires à leur mission.
Le monde du travail s'est complexifié, et les responsables ont du mal à appréhender ces mutations et leurs conséquences. Les changements lents pouvaient être traités par une optimisation de l'existant et par le progrès des technologies. Ce fut le cas pendant trente ans, avec l'amélioration continue des processus et par leur informatisation. Face aux changements de paradigmes de l'entreprise 2.0, la problématique est toute autre. Les méthodes d'analyse de valeur doivent être mises au placard au profit de l'évaluation de l'opportunité stratégique. Les managers doivent se comporter comme des entrepreneurs et ne pas aborder ces projets comme des gestionnaires.
Adopter une approche d'entrepreneur signifie s'approprier le sujet, porter une vision, mobiliser ses équipes pour passer à l'action. Ceci nécessite de l'implication et plus de temps que ne peuvent en consacrer trois comités de pilotage collés à leur Blackberry, même si cela paraît caricatural. Obtenir l’attention des dirigeants, les inviter à s'ouvrir à d'autres modes d'organisation et les pousser à revoir leur stratégie métier sont devenus des priorités pour transformer les entreprises.

Arnaud Rayrole

Fondateur et dirigeant de Lecko (ex-Useo), cabinet de conseil en organisation et nouvelles technologies. Il accompagne les entreprises et les acteurs publics dans leur projet de management de l'information, de collaboration ou d'entreprise 2.0. Pour le suivre sur Twitter : @arayrole.

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