Réseaux sociaux d’entreprise : faut-il brûler le cahier des charges ?

Ces cahiers des charges sont souvent truffés de présupposés sur les fonctionnalités. Le monde se divise en trois catégories : ceux qui sont nés avec des menus déroulants, ceux qui ne rêvent que de listes à cocher et ceux qui vénèrent les icônes.... Autant de contraintes inutiles, dictées par les usages existants, qui brident éditeurs et autres prestataires dans leur vision créatives ou pragmatiques.

Autre erreur récurrente, le mythe du couteau suisse. Il n’y a pas d’outil universel et éternel. Dans une entreprise en perpétuelle évolution, un logiciel se doit de répondre à un besoin X à un instant T. Par contre, plus que jamais les solutions se doivent d’être ouvertes, compatibles, « dialoguantes », intégrées et intégrables aux SI (systèmes d’information) existants internes et externes. Et réversibles aussi.

Alors, par où commencer ? En se posant les bonnes questions : quel est le problème ? A qui s’adresse-t-on ? Pour quel usage ? Des questions simples… mais essentielles. Des questions qui aident à identifier où il y a perte de temps, d'efficacité voire de motivation. Pour cela, interroger l’utilisateur sur ses difficultés est un angle d’approche plus sûr que d’aborder de front ce qu’il perçoit – parfois à tort – comme des besoins. C’est le « où avez-vous mal ? » plutôt que « de quoi avez-vous besoin ? ». Un dessin – même sommaire – des flux d’interactions entre les individus se révèle souvent révélateur et éclairant, sans avoir à entrer tout de suite dans des détails techniques ou de processus. Ce n’est pas uniquement de partage de documents en ligne qu'il est question, mais bien d’un groupe de personnes ou d’un individu qui a un besoin de partage avec un autre groupe ou un autre individu, dans un contexte particulier. Chacun ayant ses propres caractéristiques – degré de nomadisme, de familiarité aux outils,  d’activité sur les réseaux sociaux « publics », d’usages existants, d’habitudes… Quant à l’information échangée, il importe de s’interroger sur le moment et la manière de la capturer. Pour quel usage ? Avec quel degré d’organisation ? En d’autres termes, qu’est-ce qui doit être conservé, retrouvé, exploité, à quel moment et à quelles fins.

Dans la logique des flux dynamiques qui est l’essence même (et le carburant !) du RSE, il est plus pertinent de travailler sur des scénarios d’usage que de se centrer sur des besoins et des fonctions statiques.

En outre, la mise en place d’un RSE ne se limite pas au déploiement d’un outil mais impacte, parfois profondément, la façon de travailler et le rapport aux autres. La solution n’est pas que logicielle, elle est avant tout organique. Dès lors, pour garantir une bonne adoption de la solution et de nouveaux usages, mieux vaut étudier et décrire les dynamiques de groupe, la culture d’entreprise et, surtout, réfléchir aux vecteurs de changement à prendre en compte.

Et puisque l’on travaille sur de l’intangible, de l’humain, de la communication, des cultures, quoi de mieux que le laboratoire ? l’essai grandeur réelle ou réduite, l’observation et la validation des cas d’utilisation… Bref, un pilote ?

Outre les premières indications sur le potentiel degré d'adoption, le pilote aidera à écrire des scénarios d’usage et à définir de nouvelles habitudes de travail et de collaboration. De cela découlera une stratégie de communication et d'accompagnement adéquate. Sur la base de comportements observés et de bénéfices perçus, l’expérimentation facilite le choix d’un déploiement à plus grand échelle et/ou à plus long terme.

Il n’y a pas de mauvais outils, il n’y a que de mauvais usages.