Comment le 2.0 transforme l'organigramme

Pendant un temps, on s’est amusé à se faire peur en imaginant nos organigrammes aplatis et nos firmes traditionnelles transformées en start up.  Après, on a parlé de l’entreprise sociale, et parce qu’en France le mot est très connoté politiquement, l’entreprise 2.0 a pu prendre des allures d’épouvantail. Puis, le temps passant, on a fini par croire que finalement ça n’allait pas avoir d'impact sur notre organigramme. Erreur.

 

Plus qu’un simple exercice de représentation de l’entreprise, dessiner l’organigramme est un exercice de stratégie. Cela peut faire apparaître tout un tas de qualités et de défauts induits par la structure plus que par la culture d’entreprise ou la stratégie : circuits de prédilection ou obstacles à la circulation de l’information et des décisions, silos induits, départements transverses détournés de leur mission plurifonctionnelle, répartition non rationnelle des pouvoirs et des responsabilités, etc.  

L’organisation matricielle et son évolution, l’organisation multidimensionnelle [1], ont apporté de la souplesse à l’arrangement scientifique strict préconisé par le taylorisme, tout entier tourné vers le rendement et rigide de fait, surtout pour les entreprises du secteur secondaire et du tertiaire. Mais même si elle est matricielle ou multidimensionnelle, l’entreprise moderne est loin d’être assez souple pour s’adapter assez rapidement aux nécessités du marché et de la conjoncture.

L’idée que l’entreprise 2.0 est plus agile est logique : on a une circulation libre de l’information, plus d’autonomie et d’initiative des composants, et une puissance d’action démultipliée par la collaboration. Malgré tout, si la cartographie de l’organisation pré 2.0 perdure, alors perdure avec  elle ses synergies et ses prédispositions. Et ses antagonismes et inaptitudes. Elle est plus agile, plus intelligente, mais garde les mêmes chaînes.

C’est le rôle des leaders et des stratégistes d’imaginer comment adapter la structure pour tirer le meilleur parti du collaboratif et de l’intelligence collective. J’ai récemment accompagné le travail de réflexion stratégique d’une multinationale pharmaceutique. L’objectif était d’accroître la couverture du marché sans accroître les ressources. Presque un exercice de survie pour une entreprise très demandée, en croissance à deux chiffres, mais devant tenir compte de la crise, des aléas de l’innovation et d’une concurrence turbulente. L’idée était de créer des structures virtuelles là ou on ne pouvait se permettre de créer des équipes « en dur » sans dépouiller le reste de l’organisation, ou parce que l’activité globale aurait nécessité trop de personnes pour le chiffre d’affaire initial de niche.

De nombreuses entreprises s’essaient à l’exercice. Parmi elles, Cisco est un cas souvent étudié. L’équipementier a réalisé une transformation très poussée en 2008, pour multiplier son accès au marché. Les budgets et ressources nécessaires aux grands projets ou contrats ont été distribués à des working groups (groupes de travail) et boards (comités), regroupés en councils (conseils). Le fonctionnement de l’ensemble est devenu exhaustivement collaboratif. L’ancien squelette de l’organisation est resté en toile de support, mais sans ses pouvoirs ni ses responsabilités opérationnelles. Même si l’entreprise a depuis remis en vigueur certains processus d’arbitrage hiérarchique pour pallier aux risques de paralysie en cas de demande concurrente de ressources, son mode de travail reste fondamentalement collaboratif et la transformation porte ses fruits.

L’organisation 2.0 est donc peut-être un déplacement des pouvoirs et responsabilités vers un organigramme virtuel dont les éléments sont éphémères. Il est plaqué sur l’organisation matricielle qui lui sert de support ; les équipes virtuelles ne durent que le temps de leur mission, puis éclatent et distribuent leurs ressources dans de nouvelles équipes virtuelles. 

Et vous, comment dessineriez-vous l’organigramme du futur de votre entreprise...