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L’entreprise 2.0 ne doit pas rester optionnelle

Les dispositifs participatifs, loin d'être secondaires, doivent bénéficier d’allocation de ressources suffisantes… A quand les directeurs financiers impliqués dans les projets ?

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Lors des projets collaboratifs, l'histoire se passe toujours à peu près de la même manière. Le scénario est quasi immuable : choix d'un outil, élaboration des cas d'usages, identifications des communautés stratégiques, pour qu'à la fin les managers et les collaborateurs avouent, qu'en fait, ils n'ont vraiment pas le temps de participer alors qu’ils étaient enchantés par l'idée sur le papier. Tout ceci mérite un (léger) décryptage.

La participation 2.0 trop souvent non prioritaire

En fait, le problème n'est pas qu'ils n'ont pas le temps. Tout le monde a le temps de réaliser certaines choses. La question est davantage que n'ayant pas la possibilité de tout faire, il doivent choisir et prioriser. Et à ce petit jeu, c'est la participation aux dispositifs sociaux qui trinque. Ca n'est donc pas tant une affaire de temps à trouver que d'activités à repositionner sur l'échelle des choses qui comptent. 
Et qu'est ce qui fait qu'une activité se retrouve plus ou moins en haut de l'échelle des priorités ? Sans ordre d'importance, on note :
1) Son caractère facultatif ou obligatoire. Par définition, la participation à un dispositif communautaire est facultative (sinon il s'agit de groupes de travail déguisés, ce qui pose d'autres questions…). Rendre une tâche obligatoire n’empêche pas certains de vouloir y échapper, ni de l’effectuer avec plus ou moins de zèle, mais on peut considérer qu'il y a davantage de chances d'obtenir un résultat.
2) Son lien direct avec la mission du collaborateur.
3) Le caractère immédiat du bénéfice qu'il en retire.
4) L'acceptabilité de l'activité d'un point de vue managérial.
5) L'acceptabilité de l'activité d'un point de vue financier (qui conditionne souvent l'acceptabilité managériale).
Prenons un exemple concret. La même personne, qui ne trouve pas le temps de participer, n’hésitera pas quelques minutes plus tard à rameuter deux chefs de projets et trois « sachants » pour les enfermer dans un bureau le temps d’une réunion de crise improvisée, si c’est vital par rapport à un projet qu’elle traite. Personne ne se demande alors s'il est légitime que le « sachant » dégage du temps à ce moment-là, alors qu’il a sûrement d'autres choses à faire. Pourtant, on est exactement dans le même type de logique, même si la dimension en ligne de l'une crée une sorte de prisme qui empêche d'en percevoir la nature profonde.

Un problème d’allocation des ressources

Il suffit ensuite d'observer les cas où une entreprise déploie une solution qui n'est pas une plate-forme communautaire à proprement parler, mais qui se « contente » d'appliquer les principes de ces dernières à une activité métier plus ou moins structurée (CRM, gestion de projet). L'adoption est alors plus massive car elle consiste davantage en une faculté nouvelle offerte sur des usages « anciens » qu'en une activité nouvelle en tant que telle.
Pas question de prétendre qu'une approche est meilleure que l'autre. Chacune est une facette d'une même démarche, appliquée à des besoins et à des contextes différents. Par contre, on peut en tirer un enseignement de premier ordre.
L'approche 2.0 ou sociale , in fine, a pour objectif de développer et de mobiliser non seulement les savoirs, mais aussi leurs détenteurs et leurs réseaux, à l'endroit et au moment où on a besoin d'eux pour prendre une décision ou faire preuve de créativité face à un problème. Or la mobilisation devient d'autant plus difficile qu'on s'éloigne du flux de travail, quand bien même on a conscience qu'il s'agit d'un investissement plus que payant sur le long terme. Cela montre qu'il y a un vrai problème d'allocation des ressources entre les objectifs à court et long termes.

Inclure les directeurs financiers dans les projets 2.0

Dans l’entreprise 2.0, derrière les questionnements habituels liés à l'engagement, à l'adoption, à la difficile implication des RH, se cache donc une dimension très peu appréhendée : celle des logiques d'allocation des ressources. Logique au final, car comment donner du sens à un modèle reposant sur l'adaptabilité, la réactivité et une certaine dose de reconfiguration permanente lorsqu'il coexiste avec un modèle d'allocation de ressources contraint ?
Il n'y a donc pas que les DRH qui manquent souvent autour de la table ; les directeurs financiers ont aussi un rôle important à jouer dans les processus de transformation.
Il a plusieurs années, Goldratt écrivait que l'allocation des coûts tuait la productivité… On en est visiblement encore là.

Bertrand Duperrin

Consultant chez Nextmodernity, Bertrand Duperrin accompagne les entreprises dans leurs stratégies de transformation et dans la mise en œuvre de nouveaux modes de collaboration et de création de valeur. Il tient également un blog et on peut le retrouver sur Twitter.

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