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OWS, Anonymous, Wikileaks – trois idées applicables par les entreprises

A l’instar des mouvements de contestation comme les Anonymous, des salariés en entreprise seraient tout à fait susceptibles de s’auto-organiser pour contrôler, notamment les manquements à l’éthique de la structure en s’accordant le temps et la distance nécessaire à la réflexion.

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© 2010 OperationPaperStorm , Flickr
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OWS (Occupy Wall Street), les Anonymous, Wikileaks… Le buzz autour des initiatives « sauvages » de contestation d’un nouveau genre s’est un peu calmé, crise oblige. L’économie maussade et les efforts politiques pour sortir d’une paralysie asphyxiante sont probablement bien assez lourds à supporter pour l’instant, enfin jusqu’à l’automne.
Pourquoi ce sujet pour un article dans 01NetPro ? Parce que c’est aussi en regardant au-delà de leur environnement direct que les entreprises et leurs leaders acquièrent une meilleure compréhension du monde, et prennent de meilleures décisions. Le premier outil de n’importe quel décideur est de se construire une représentation du macrocosme où il évolue, y compris des éléments qui semblent au premier abord fortuits et non directement impactants. Qu’on appelle ça systémique, scénarios, effet papillon, complexité, théorie du chaos, émergence, nouvelles tendances, c’est une gymnastique intellectuelle favorisant l’adaptabilité. Et elle est de plus en plus indispensable.
Je vous propose ici trois idées qui m’ont été inspirées par le cyberactivisme – en toute humilité, le débat est bienvenu. Au risque de choquer certains de mes estimés clients et collègues, j’ai un faible pour ces mouvements, parce qu’ils essaient de créer un monde meilleur, précisément là où cela paraît mission impossible. Comme le grain de sable dans la mécanique. Comme David contre Goliath. Comme beaucoup des héros de Jack Vance, pour ceux qui aiment la science-fiction.

1 - La majorité silencieuse prend de la voix

OWS (les Indignés, chez nous) dénonce pacifiquement les abus du capitalisme. Ses membres sont comme vous et moi, des citoyens qui travaillent, de tout âge et de toute catégorie sociale ; pas seulement des agitateurs, des chômeurs ou des étudiants. Wikileaks s’appuie sur des journalistes et de nombreux volontaires pour rendre publiques des informations sensibles, au nom de la liberté d’expression et du droit à la connaissance. Wikileaks a de nombreux supporters qui abritent des sites miroirs ou archives, comme Libération. Anonymous soutient les causes d’OWS et Wikileaks en faisant tomber des sites internet : il s’est attaqué, entre autres, aux sites d’eBay, Mastercard, Sony. L’organisation soutient aussi d’autres causes telles que le Printemps arabe et le combat contre la pornographie infantile, en piratant les sites internet, d’où le nom de hacktivism (hacker+activism). Ils sont soutenus par un mouvement social émergent, spontané, sans hiérarchie ni leaders, sans porte-paroles, insaisissable.
Ce n’est que récemment que les mouvements de cyberactivisme ont pris de l’ampleur et sont devenus une source d’informations pour les médias traditionnels, et pas seulement de scoops. Ceci probablement parce que ces trois mouvements s’attaquent à une préoccupation que beaucoup ont en tête : est-ce que le monde moderne n’est pas en roue libre, avec des politiques, des organismes économiques et des entreprises impuissants ou aggravant les choses ?
La majorité silencieuse a donc un ou plusieurs porte-voix. Conséquence possible pour le monde de l’entreprise : que de telles initiatives s’organisent à plus petite échelle pour viser les manquements à l’éthique, à l’équité ou au développement durable. Se préparer en éduquant la Dircom à la communication de crise vers les médias, actionnaires, clients et autres parties prenantes n’est peut-être pas suffisant. Surtout que les initiatives contestataires peuvent aussi bien prendre vie seulement en interne. La parade ? S’attaquer à la source des problèmes potentiels plutôt que de renforcer les défenses... Et si cela signifie pour certaines organisations la remise en cause de l’activité de base, eh bien, il faudrait au moins y penser.

2 - L’auto-organisation n’est pas un mythe

L’auto-organisation est un phénomène émergent, pas un mythe. Et surtout, elle n’a pas besoin d’un processus complexe et bien huilé pour exister, mais beaucoup plus d’une motivation profonde et d’outils de communication collectifs. Il y a cinquante ans, quand les premiers travaux sur la systémique ont démarré et que les théories des systèmes socio-techniques ont vu le jour, on y a vu une nouvelle ère dans le développement organisationnel. L’idée était que chaque équipe, et chaque travailleur dans l’équipe, s’implique d’avantage en élargissant son scope de tâches et de responsabilités, et ce, en s’autogérant. Il y a eu des essais prometteurs aux Etats-Unis (Procter & Gamble a été le pionnier dans les années 60), mais très vite deux écueils sont apparus : d’une part, tous les travailleurs n’étaient pas prêts à plus d’autonomie responsable, même pour une meilleure paie et pour que leur activité professionnelle prenne un sens ; et, surtout, les équipes dirigeantes ne sont pas si facilement prêtes à lâcher leur contrôle et leur domination.
On trouve encore ici et là des implémentations sur ce modèle : Whole Foods, W.L. Gore ou Morning Star(1) par exemple, ou encore les entreprises reprises en autogestion en Argentine après la crise de 2001(2). Ce qui nous fait parfois penser que l’entreprise 2.0 peut même exister sans la technologie, comme chez Semco ou le Groupe Hervé (3).
Dans le cas d’OWS et d’Anonymous, par contre, il n’y a pas de stratégie ni de processus pour trouver un fonctionnement auto-organisé, mais de la spontanéité, des équilibrages et des ajustements permanents. C’est aussi le cas de Wikileaks et des sites miroirs. Les cyberactivistes ont une compréhension intime de leur but commun, et c’est ce qui leur sert de liant. Ils ont un sentiment d’urgence qui sert de combustible. Internet sert de fluidifiant et d’outil d’action. Chacun trouve comment il peut contribuer. D’où une deuxième proposition : l’auto-organisation en entreprise pourrait voir le jour sans une intervention des dirigeants et des managers, si tant est qu’un but commun et qu’un sentiment d’urgence s’imposent. Il faudrait garder un œil là-dessus.

3 - Si l’émergence du collectif ralenti les choses, alors c’est bon signe

La thèse établie est que la collaboration et l’intelligence collective sont là pour permettre aux entreprises d’être plus agiles, plus réactives, donc plus rapides. Or, dans un monde qui va plus vite que notre capacité à penser les transformations nécessaires de notre société et de nos organisations, un contre-pouvoir qui prend le temps de réfléchir à la complexité et de trouver où ça dérape est presque une bénédiction. Parce que les entreprises n’ont ni le temps ni les ressources pour le faire. Et un bon contre-pouvoir ne peut être que collectif et irrécupérable.
Internet et les technologies 2.0 peuvent donc accélérer la communication, mais aussi à un degré supérieur engendrer une réelle conscience collective et ralentir les chevaux fous. Par chevaux fous, j’entends les projets mal pensés, les stratégies d’avidité plus que durables, la croissance portée en étendard alors que l’équilibre serait un objectif plus intelligent, le réactif plutôt que le pro-actif. Les technologies 2.0 n’engendrent pas nécessairement plus de rapidité : bien utilisées, elles devraient plutôt ralentir les décisions et les innovations en le rendant plus avisées.
Il y a deux ans, on me posait couramment les questions suivantes : « Comment récupérer toutes ces alertes et ces bonnes idées qui vont être formalisées sur les plates-formes collaboratives et les réseaux sociaux ? Faut-il créer un département de cyberveille interne et externe ? Comment bâtir le processus qui redistribuera rapidement les bonnes idées aux bons départements dans l’entreprise, sachant qu’ils n’ont pas le temps eux-mêmes de faire cette veille... » On me les pose moins maintenant, preuve que nous apprenons : pas besoin de processus dès le moment ou les bons départements et les labs sont eux-mêmes impliqués dans le collectif, présents, et actifs sur les plates-formes. Quel que soit le temps que ça prend.
La voix du silence, l’auto-organisation spontanée, le collectif qui ralentit pour de meilleurs résultats… Est-ce que ces idées que je viens de développer vous parlent ? Sinon rendez-vous dans deux ans.
 
(1) When nobody (and everybody) is the boss, MIX
[2] Workers self-management, Wikipedia
[3] Il n’y a pas que la pensée unique qui permet de réussir, Bertrand Duperrin
 

Cécile Demailly

Consultante en stratégie organisationnelle, Cécile Demailly a passé plus de vingt ans en multinationales, notamment chez IBM, AT&T et GE, avant de créer la structure de conseil Early Strategies. Elle travaille principalement avec les grandes entreprises et s’intéresse aux changements dits de rupture, pour lesquels il existe peu de recettes, comme l’entreprise 2.0, la responsabilité sociétale, l’adoption de technologies disruptives, ou encore les neurosciences appliquées à l’organisation. Sur Twitter : @ceciledemailly

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