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Recruter un créateur de start up, pour se préparer à la crise ?

Pour résister à la crise qui s'annonce, les entreprises vont devoir repenser leur modèle d'innovation et de prise de décision, mais aussi accepter de perdre un peu de contrôle pour devenir plus agiles.

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A première vue, les créateurs de start up évoluent dans un univers innovant qui n’est pas le vôtre.
A première vue, les créateurs de start up sont soit riches et impossibles à recruter, soit pauvres, donc des loosers.
A première vue, il n’y a pas de rapport entre votre entreprise, votre marché, la crise et un créateur de start up qui ne connaît rien aux trois premiers.
Mais ça, ce n’est qu’à première vue.
Cela fait déjà trente ans que nous vivons en croissance faible en France. Même les entreprises de secteurs très dynamiques, comme l’IT, sont confrontées à un ralentissement de leur activité. Leur environnement, à commencer par leurs clients, réagit de façon rationnelle dans ce contexte difficile.
Trente ans, c’est long. Cela fait plus d’une génération que nos choix sont liés à la crise. Plus d’une génération que nos investissements se doivent d’être raisonnables. Plus d’une génération que le développement, ou même la survie de nos entreprises, dépend davantage d’une gestion rigoureuse que d’innovations flamboyantes. Et tous les discours sur l’innovation n’y changeront rien.

En réaction à la crise, les entreprises sont devenues lean

Nous sommes comme des marins qui ne connaîtraient que des eaux très calmes et insuffisamment de vent pour naviguer. Nous sommes devenus experts dans le fait de régler les voiles pour récupérer le moindre souffle et dans le fait d’alléger le bateau pour limiter les entraves. Chacun de nous sent pourtant que nous pourrions faire beaucoup plus : les intelligences, les moyens, les volontés sont présents. Il ne manque « que » la croissance, mais elle manque cruellement et depuis longtemps.
Nous avons réagi à cette crise par la mise en processus des activités de l’entreprise, outillée par l’informatique. Nous avons accordé une attention chaque jour renouvelée à éliminer tout ce qui est éliminable. Et nous y sommes arrivés : nous sommes devenus lean.
Or, nous nous trouvons à l’aube d’un bouleversement systémique et nous sommes insuffisamment préparés. La crise qui arrive ressemble fort à un ouragan pour nos experts en gestion. Il faudra autre chose que de nouveaux process et du lean pour traverser cette tempête. Il y aura certainement des morts, mais il y aura, heureusement aussi, des opportunités de développement. Et pour conquérir ces nouveaux marchés, il faudra de l’audace, de l’imagination, de l’innovation.
Les créateurs de start up vivent en permanence dans cet univers de tempête quel que soit le contexte extérieur. Ils soutiennent chaque jour leur entreprise et ne réussissent à la maintenir debout qu’en réinventant leur modèle économique plusieurs fois par an. Ils ne vivent que pour saisir des opportunités. Ils sont infiniment attentifs à leur environnement très changeant. Ils savent, enfin, que la dimension fondamentale est le temps, qu’il vaut mieux collaborer que mourir seul dans son coin en ayant raison.

Passer en mode start up pour anticiper la crise

Le plus grand risque d’une direction, face à une crise, est la sidération. On ne sait plus quoi faire, comment s’y prendre. C’est ce qui arriva à l’administration Bush, non seulement le 11 septembre, mais aussi à l’occasion de l’ouragan Katrina, pourtant annoncé et attendu.
Il est temps de se demander en quoi l’expérience des créateurs de start up peut servir aux entreprises plus établies. Voilà plus de dix ans que l’innovation ne sert plus à vaincre la concurrence, mais seulement à lutter contre la complexité que rencontrent les entreprises. Aujourd’hui, l’innovation aide surtout à trouver des portes de sortie aux projets, malgré toutes les contraintes et tous les blocages. Il faudrait enfin changer de paradigme, mais c’est presque impossible pour celui qui en a édifié les règles.
Anticiper sur la crise, ce n’est pas prévoir des licenciements, en maintenant les processus issus d’une période de croissance faible. C’est redéfinir l’équilibre entre le besoin de contrôle et les nécessités de l’action. C’est inventer des modèles économiques alternatifs pour l’avenir. C’est envisager son environnement comme un champ de développement plutôt que comme un lieu de lutte. C’est réorganiser le Middle Management aujourd’hui, pour qu’il soutienne l’activité plus qu’il ne la prescrive et ne l’évalue. C’est appuyer ceux qui produisent, comme les développeurs, et demander à ceux qui les encadrent, les chefs de projet, de devenir les facilitateurs et régulateurs. C’est choisir, pour son système d’information, des briques « rustiques » qui résisteront, plutôt que l’excellence et la complexité…
Bref, anticiper la crise, c’est passer du zéro risque à une obligation de décision.
C’est sans doute aussi recruter quelques baroudeurs, dans un univers de bons soldats.
Bien sûr, votre entreprise n’est pas une start up. Elle n’en a (aujourd’hui) ni la fragilité, ni l’agilité. Mais quand votre survie dépendra de votre capacité à imaginer de nouvelles options radicales, lequel de vos collaborateurs le fera ?
Se préparer à la tempête qui s’annonce est encore possible. Rien n’est joué pour ceux qui refusent de choisir la peur comme boussole.

Michel Sasson

Consultant en innovation, Michel Sasson intervient auprès de grandes entreprises et des start up. Son champ est l’innovation qui s’appuie sur les ressources de l’entreprise. Il enseigne depuis dix ans l’innovation : Ecole polytechnique, Epita, EGE… Il est rédacteur de la partie prospective du rapport « TIC & conditions de travail » du CAS (Centre d'analyse stratégique) et de la DGT (Direction générale du travail).

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