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La gestion de portefeuille

La gestion de portefeuille de projets sert à sélectionner ou à confirmer les projets informatiques en toute transparence, en fonction des ressources et des priorités stratégiques de l’entreprise.

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Inspirée de la finance, la gestion de portefeuille de projets permet une allocation stratégique des ressources informatiques.

Les gains

1. Meilleure allocation des ressources. Quand le volume de demandes de projets informatiques dépasse les ressources disponibles, il faut rationaliser leur allocation afin de choisir « les bons projets » pour l’entreprise. Cette démarche aboutit à la mise en œuvre d’un mécanisme de gestion de portefeuille de projets. Il s’agit de mettre en place et de faire vivre un référentiel recensant tous les projets informatiques de la société, puis d’attribuer les ressources à ceux qui apportent le plus de valeur et entraînent le moins de risques possibles.
2. Alignement stratégique. Au moment où les projets sont criblés, le portefeuille sert à vérifier rapidement s’ils sont en phase avec les orientations stratégiques de l’entreprise. Chaque projet doit répondre à l’une de ces orientations et chaque orientation doit être portée par un minimum de projets.
3. Amélioration de la visibilité. La gestion de portefeuille offre une vision globale grâce à des moyens de reporting et de communication auprès des dirigeants, qui peuvent s’assurer de la bonne utilisation des ressources et de la traçabilité des décisions. Formellement sélectionnés à travers le crible d’une structure plus large, les projets bénéficient d’une meilleure assise tout au long de leur cycle de vie.
4. Transparence et communication. Documentés, les processus de sélection et de gestion de projets deviennent plus objectifs. En outre, les équipes perçoivent clairement le statut de leur projet et son impact éventuel sur d’autres chantiers. La collaboration active avec les autres équipes est ainsi encouragée.
 

Les limites

1. La partie émergée de l’iceberg. Dans une DSI, l’activité dédiée aux nouveaux projets ne représente que 20 à 30% du temps passé, le reste étant consacré à la maintenance de l’existant. Toutefois, des entreprises commencent à prendre en compte les opérations de maintenance dans leur portefeuille de projets, les mêmes équipes pouvant être affectées à ces deux types d’activité.
2. Une transposition imparfaite. Bien qu’inspiré des portefeuilles de valeurs financières et de développements de nouveaux produits, le portefeuille de projets informatiques ne se gère pas de la même manière. Les ressources d’une DSI ne sont pas facilement interchangeables, et la valeur produite par un projet informatique s’avère plus difficile à déterminer que celle d’un produit.
3. Des gains à arbitrer. Mettre en place un portefeuille de projets est un projet en soi ! Du partage des idées jusqu’à l’arrêt de projet, toutes les phases ne produisent pas la même valeur. Il est donc défendable de s’en tenir à la sélection de projets et de faire dans un premier temps l’impasse sur leur suivi.
4. Des impacts sur l’équipe projet. Afin d’optimiser son portefeuille, l’entreprise peut accélérer, ralentir, voire arrêter un projet. Pour éviter que cette incursion soit mal vécue par l’équipe dédiée, il est nécessaire de mieux communiquer sur les orientations stratégiques, d’anticiper les questions de mobilité des ressources, et de mettre en place des évaluations ne reposant pas sur la seule réussite des projets.
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