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Sortir de la crise : ce que le 2.0 peut apporter aux entreprises

Le collaboratif est utile lors d'une restructuration pour plusieurs raisons. Il aide les salariés à comprendre qui fait quoi dans la nouvelle organisation et à faire évoluer plus facilement les processus grâce à l'intelligence collective.

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© Marcelo Alves 2005 Flickr
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L’un de mes sujets de recherche actuels est l’entreprise du futur, pour une publication collective en anglais qui devrait voir le jour cet été. C’est un sujet passionnant, comme on peut l’imaginer. Beaucoup de changements sont en marche, et trois d’entre eux me paraissent particulièrement prometteurs : le 2.0, le développement durable et la bio-systémique, autrement dit la conduite des entreprises en accord avec l’humain.
Créer l’entreprise du futur dans des temps de crise n’est pas un exercice de style ni même de compétitivité, mais une alternative de survie durable. Il s’agit de transformer l’entreprise en profondeur pour la rendre plus adaptable, plus équilibrée et plus en symbiose avec son environnement, sans pour autant être tributaire de ce dernier. Une cure de rajeunissement de l’organisation est nécessaire, avec de nouvelles méthodes de fonctionnement pour adresser de nouveaux défis dans une nouvelle économie.
Le sujet est vaste. Puisque ce qui nous intéresse dans cette colonne est surtout le 2.0, j’aimerai vous soumettre trois idées dans ce domaine.

Augmenter la résilience de l’organisation post-restructuration

En temps de crise, certaines équipes de direction sont visionnaires et savent démarrer les transformations nécessaires en douceur et à l’avance. D’autres, qui continuent d’appliquer les recettes qui ont bien marché par le passé, sont mises au pied du mur par la conjoncture, et doivent imposer un traumatisme important à leur organisation. Sans débattre des raisons qui les y amènent, le fait est qu’en période difficile, beaucoup d’entreprises sont amenées à dégraisser et à se réorganiser brutalement pour se recentrer sur les activités performantes de leur cœur de métier.
Dommage collatéral, c’est aussi à ce moment que la plupart des projets transversaux sont arrêtés, pour libérer les budgets et laisser l’organisation se restabiliser. Si le fonctionnement collaboratif n’est pas encore à maturité, la transformation vers le 2.0 est souvent interrompue, et c’est dommage pour trois raisons :
- Ce qu’il reste du réseau de personnes en prérestructuration permet à chacun de comprendre qui fait quoi dans la nouvelle organisation, plus rapidement et plus localement qu’avec les communications de la hiérarchie.
- L’intelligence collective peut être mise à contribution pour reconstruire les processus devenus obsolètes ou caduques, encore une fois plus rapidement que les méthodes standard, Lean ou autre.
- L’intelligence collective, encore elle, pourra enrichir et accélérer la nouvelle stratégie de développement, dont on espère qu’elle existe.
Par ailleurs, deux des dernières avancées en matière d’emploi pourront prendre leur pleine puissance si elles s’appuient sur l’entreprise connectée : les contrats de génération et les accords de flexibilité. Signe que la classe politique a intégré le phénomène ? Lorsque les habitudes collaboratives et le réseau sont bien ancrés dans l’organisation, cela simplifie et enrichit la mise en relation des jeunes embauchés avec les anciens qui doivent les parrainer. Pour la flexibilité, c’est l’information sur ce qui c’est passé pendant l’absence temporaire de la personne qui est plus aisément accessible.
Et pour le futur, bien sûr, l’entreprise 2.0 devrait être utilisée comme vigie, pour voir arriver les fluctuations du marché et trouver les bons changements à engager…

Avoir une approche plus saine du marché, donc plus durable

Selon J.K. Galbraith, l’un des économistes les plus influents du XXe siècle, les consommateurs ne dirigent plus le marché par leurs besoins. Ce sont les entreprises qui, en créant l’offre et en l’imposant (via la publicité, le marketing, les technologies propriétaires, l’obsolescence programmée et autres techniques), génèrent et orientent la demande. Le mécanisme de l’offre et de la demande est donc faussé car manipulé, et ne régule plus correctement l’économie.
Cette théorie peut expliquer en partie le manque d’adaptabilité des entreprises, qui vont au plus facile : si on peut manipuler le marché pour faire du profit, l’innovation devient en comparaison un exercice d’autant plus difficile qu’on s’est éloigné des besoins réels. Et en cas de récession, la chute n’en est que plus dure.
Le web 2.0 peut réintroduire une véritable écoute du marché, une interactivité avec les clients. Ceux-ci peuvent s’impliquer et devenir consom’acteurs. Charge à l’entreprise de trouver comment les entendre, et de se garder de vouloir les domestiquer – tentative perdue d’avance (pour ceux qui en doutent, je conseille la lecture toujours enthousiasmante du Cluetain Manifesto).

Booster l’évolution de l’entreprise par l’intrapreneuriat connecté

L’intrapreneuriat est une démarche entrepreneuriale interne à l’organisation. Cela permet à un employé ou un groupe d’employés de créer de nouvelles activités au sein de son entreprise pour développer et lancer de nouvelles offres ou créer de nouvelles unités opérationnelles. C’est par excellence un outil de sortie de crise : il aide à renouveler la stratégie en adressant des marchés de niche qui pourraient décoller ou en testant en réel, mais à petite échelle, des innovations de rupture. Les projets sont flexibles, se lancent et mutent rapidement, selon leurs progrès et leur accueil par le marché.
Quand l’intrapreneuriat fait partie des outils de l’entreprise, il est habituellement très protégé pour préserver sa flexibilité et limiter ses coûts. Il faut l’éloigner de l’inertie de l’organisation pour garantir son énergie, et l’isoler des processus standard, qu’ils soient administratifs, financier ou de production, afin d'assurer son indépendance et son autonomie.
Mais on peut connecter l’équipe et le projet intrapreneurial au reste de l’entreprise par l’intermédiaire du réseau social, et, de ce fait, faciliter la recherche de ressources (humaines ou autres), ou de bonnes idées quand on bute sur un problème. Cela peut même motiver le reste de l’entreprise en donnant une visibilité (relative) sur des projets innovants. Enfin, cela permet de mieux intégrer la nouvelle activité quand elle est enfin prête à rejoindre le gros de l’organisation, postincubation. Google, organisation 2.0 s’il en est, en donne l’exemple en permettant à ses employés d’y consacrer 20 % de leur temps.

Cécile Demailly

Consultante en stratégie organisationnelle, Cécile Demailly a passé plus de vingt ans en multinationales, notamment chez IBM, AT&T et GE, avant de créer la structure de conseil Early Strategies. Elle travaille principalement avec les grandes entreprises et s’intéresse aux changements dits de rupture, pour lesquels il existe peu de recettes, comme l’entreprise 2.0, la responsabilité sociétale, l’adoption de technologies disruptives, ou encore les neurosciences appliquées à l’organisation. Sur Twitter : @ceciledemailly

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