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L’intelligence collective en question (1/3)

L’intelligence collective se définit comme la capacité collective à gérer des situations nouvelles et complexes. En entreprise, un minimum d’autonomie et d’interactivité entre individu semblent nécessaire pour réussir.

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Il y a quelques semaines, je suis intervenue à L’Enterprise 2.0 Summit sur le thème des neurosciences et de l’intelligence collective. C’est un sujet d’importance, car c’est la vraie nouveauté que le 2.0 peut apporter à l’entreprise, le vrai différentiateur, au-delà de la simple évolution des usages pour faire toujours la même chose plus vite, plus facilement, plus efficacement.

Une notion difficile à définir

Ce que l’on entend par intelligence varie selon les disciplines. J’aime beaucoup la définition suivante qui me suit depuis les cours de philo : « C’est la faculté d’établir une synthèse dans l’abstraction. » Mais elle donne peu d’indications sur l’aspect collectif éventuel, ni sur sa mise en pratique en entreprise. L’une des définitions données en neuropsychologie s’avère un peu plus utile : c’est la capacité de notre cortex préfrontal à gérer des situations nouvelles ou complexes. Autrement dit à aborder l’incertitude et l’inconnu. Pour les entreprises, cela se traduit par l’accroissement de la capacité à innover, à se renouveler et à surmonter les situations de rupture ou de crise.

Respecter son tour de parole favorise l’intelligence collective

En 2010, un groupe de scientifiques réuni par le MIT (psychologues, sciences cognitives, sciences organisationnelles, technologie(1)) s’est penché sur la question. Le QI, autrement dit l’intelligence de l’individu, se mesure à sa capacité à résoudre des problèmes ; le groupe s’en est inspiré pour mesurer l’intelligence collective. Ils ont donc laissé volontairement l’aspect crowdsourcing de côté, pour se concentrer sur des groupes de taille humaine et évaluer la capacité des groupes à résoudre les problèmes les plus divers. Des problèmes aussi différents que résoudre des puzzles visuels, brainstormer, ou encore tirer le meilleur parti de ressources restreintes. Leurs conclusions font apparaître que la cohésion, la motivation, les personnalités, les QI individuels, ou encore un sens de la sécurité ne sont pas des facteurs d’intelligence collective. Les facteurs les plus déterminants de l’intelligence collective sont plutôt la sensibilité sociale, la capacité à intervenir « chacun à son tour »(conversational turn-taking) et surtout la distribution équitable de ces facteurs dans le groupe. Ainsi que la proportion de femmes dans le groupe.

Favoriser l’auto-organisation

Ceci remet en cause certaines idées reçues sur la satisfaction des employés, ou sur le bien-être au travail – qui bien sûr sont nécessaires, mais ne sont pas des éléments d’intelligence collective. On est plutôt dans le domaine de l’interactivité, de l’implication de tous, avec un certain degré d’initiative et d’autonomie. On peut aussi en déduire que le fonctionnement hiérarchique strict ne la favorise pas. En d’autres termes, si un animateur ou un manager est nécessaire pour s’assurer que tout le monde participe, cela signifie que la mayonnaise ne prend pas. Il faut aplatir nos organisations, non pas au sens propre – pour les opérations entre autres, une hiérarchie pondérée est utile – mais au figuré. Faire en sorte que pour les domaines nécessitant de l’intelligence collective, le mode de fonctionnement soit auto-organisé.

Promouvoir des parcours et des compétences diversifiées

Parlant d’auto-organisation, un autre aspect important mis en lumière par les recherches sur les systèmes socio-techniques(2) dans les années 70 est la non-spécialisation des personnes. Les équipes auto-organisées étudiées alors fonctionnaient de manière plus performante si les personnes qui les composaient changeaient de poste et de rôle périodiquement. A l’époque les équipes analysées étaient industrielles, donc avec des tâches plutôt précises et répétitives, mais il y a certainement de l’inspiration à en tirer pour les équipes de cols blancs de nos temps modernes : tant pour les capacités professionnelles de chacun – un parcours et des compétences diversifiées – que pour le travail en équipe, ou encore pour l’organisation en général.
Alors, comment développer l’intelligence collective de manière durable dans l’entreprise et qu’est-ce que ça change pour les rôles dans l’entreprise ? Je vous proposerai quelques idées et expériences dans un prochain billet.
(1) Wolley, Chabris, Pentland, Hashmi & Malone, T.W. (2010). Evidence for a collective intelligence factor in the performance of human groups. Science, 330, 686-688
(2) Recherches d’Eric Trist et Fred Emery. 

Cécile Demailly

Consultante en stratégie organisationnelle, Cécile Demailly a passé plus de vingt ans en multinationales, notamment chez IBM, AT&T et GE, avant de créer la structure de conseil Early Strategies. Elle travaille principalement avec les grandes entreprises et s’intéresse aux changements dits de rupture, pour lesquels il existe peu de recettes, comme l’entreprise 2.0, la responsabilité sociétale, l’adoption de technologies disruptives, ou encore les neurosciences appliquées à l’organisation. Sur Twitter : @ceciledemailly

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