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La réussite des réseaux sociaux d'entreprise est nécessairement collective

Pour emporter l'adhésion de l'ensemble des collaborateurs, l'entreprise ne doit pas lésiner sur la communication, le sponsoring et construire des démonstrations et des argumentaires solides pour convaincre de l'intérêt de la collaboration.

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Plus besoin de rappeler que la mise en réseau des acteurs de l’entreprise est un projet de transformation touchant la culture, les pratiques de travail et les modes de management. Les cartésiens diront qu’une fois l’intérêt démontré et prouvé, le déploiement s’aborde comme une problématique logistique visant à donner les moyens à chacun de s’approprier ces nouvelles pratiques. Le développement des usages dans l’entreprise reste lent pour quelque chose qui revendique autant de valeur ajoutée potentielle. Est-ce la démonstration ou l’accompagnement qui pose problème ?

Savoir convaincre de l'intérêt du réseau

Lorsque l’on s’engage dans un projet de RSE (Réseau social d'entreprise), il faut s’attendre à devoir convaincre. Et ce, quelque soit son rôle. Convaincre est une nécessité car l’adhésion partielle ampute sévèrement la valeur créée.
Le porteur du projet, en premier lieu, fédère les précurseurs. Par la suite, il fait valoir les premiers succès afin d’attirer l’attention et de mobiliser les moyens nécessaires pour poursuivre le projet. Tôt ou tard, il devra apporter des éléments probants : résultats quantitatifs, témoignage et retours d’expérience aussi concrets que possible et en lien avec l’activité de l’entreprise.
Les RH aux cotés des directions métiers devront convaincre l’encadrement intermédiaire d’adopter une nouvelle posture de management, notamment face à la circulation de l’information et à l’affectation des temps de leurs équipes. Mieux informer ces dernières et leur donner la capacité d’intervenir sur des sujets transversaux, les rend in fine plus efficaces et performantes dans leur mission.
Les collaborateurs eux-mêmes se doivent de convaincre leurs pairs de rentrer dans une logique de collaboration et de s’accorder sur l’adoption de pratiques communes.

Une situation paradoxale et un « non dit »

Les succès existent. Les collaborateurs devraient adhérer spontanément puisqu'ils y trouvent leur compte. Seulement, « un tien vaut mieux que deux tu l'auras ». Dans quelle limite est-on prêt à prendre le risque de changer et à en faire l’effort ? Ce n’est pas un combat entre ceux qui pensent que ces nouveaux usages sont un progrès et ceux qui pensent que la solution est inadaptée : c’est un arbitrage entre ceux qui veulent progresser et ceux qui n’en ressentent pas le besoin.
On pense évaluer l’intérêt du RSE sur sa capacité à développer la collaboration, or la situation est souvent biaisée. « Mieux collaborer » est généralement posé comme un objectif entendu par tous, à tort. La motivation individuelle est dépendante du groupe auquel on appartient. Les bénéfices sociaux et collaboratifs émergent au sein d’un groupe. La volonté de mieux travailler avec ses collègues et son entreprise est variable d’une personne à une autre. La dynamique de changement s’enclenche plus ou moins facilement selon les situations des entreprises.

Atteindre rapidement une masse critique d'utilisateurs

L'adhésion n'est pas spontanée, et ce quelque soit le contexte. L'entreprise doit donc se poser la question des moyens nécessaires pour convaincre : communication, démonstration probante, leadership de certains, sponsoring, intérêt individuels et collectifs. L’action d’entraînement doit s’exercer jusqu’à ce que la plateforme soit composée d’une masse critique d’utilisateurs suffisamment engagés pour auto-porter les communautés. Cela est généralement corrélé avec des espaces suffisamment transversaux et larges pour générer des opportunités de synergies pertinentes et multiples.
La dynamique est cruciale. Une vitesse trop lente conduit à décourager les primo-adoptants. Une croissance rapide des usages entraîne à l'inverse de nouveaux adeptes. L'intérêt de l'entreprise est bien de convaincre, de fédérer des leaders de pratiques et réduire au possible cette phase de transition précédent l'atteinte d'une masse critique d'utilisateurs.

Arnaud Rayrole

Fondateur et dirigeant de Lecko (ex-Useo), cabinet de conseil en organisation et nouvelles technologies. Il accompagne les entreprises et les acteurs publics dans leurs projets de management de l'information, de collaboration ou d'entreprise 2.0. Pour le suivre sur Twitter : @arayrole.

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